现今业务代表的角色跟以前相比已经发生了很大的变化，由于客户需求的复杂性和多维性，要求业务人员首先必须是一个具有丰富知识的顾问，给客户提供的是顾问式的销售服务。现在的商业行为已经不单单是一种简单的买卖行为，而是与企业战略、文化等都有可能相关的事项，这就要求业务人员应该和客户建立长期伙伴式的关系。在买方市场为主导的今天，各种各样的产品和宣传充斥着每一个人的神经，所以我们必须使自己的产品或服务显得与众不同，这样才能在市场竞争中脱颖而出，被客户所认同。

　　 推销就是一种发现及满足顾客需要的过程。如果要有效进行这个过程，你首先必须辩认顾客有使用你的产品或服务的需要。而需求是指达成或改进某样东西的愿望，因为有需求才有购买的动机。而要达成这样的交易，必须熟悉成功销售的七大步骤，并将每一步骤中的技巧运用到推销公司产品及服务；从而通过学习面对面的沟通技巧以学习如何处理客户异议并帮助客户达成双赢的购买决定。


　　一、掌握丰富的产品知识

　　 首先你必须了解你的产品，认清行业内主要产品的特征、优势及利益之意义并分析公司现今产品的特征、优势及利益。只有掌握了丰富的产品知识，你才能更深入了解客户购买某产品或服务的动机。而了解了其动机后，采取什么样的推广方法、如何定价、产品卖点提炼等问题都可迎刃而解。

　　 产品特征是指公司产品或服务的特性；而产品优势则是指该特性的说明及其在市场上之独特性，与同类产品相比的差异化往往可作为满足特定人群的产品优势；产品利益指该特征对客户的意义及可为客户带来的好处，如果这些好处能满足顾客的需求，推销的步骤便比较容易继续下去。

　　二、开发新客户

　　 任何生意都难免会损失既有客户，必须不断开发补充新客源。同时为了扩大市场占有率我们也要把客户从竞争者手中争取过来，或在市场推销一种新产品时，我们需要建立新的客户。开发新客户是一个专业销售员要具备的技巧。

　　 通常，开发新客户可考虑的客户信息来源和渠道有以下几种：

　　具权威性的第三者调查资料

　　经济部门公布的资料

　　展览或促销活动

　　扫街式拜访

　　YellowPage

　　与其他销售员或同行交换情报

　　登广告

　　自行培养

　　 开发客户需要考虑的是如何争取与客户见面，一般而言有直接登门拜访、信函、电子邮件、打电话预约等几种方式。成功的销售拜访应包含几个基本的要素：

　　目的——与客户达成明智而互利的决定是销售拜访的最终目的；

　　任务——充分掌握拜访过程，以达到每一阶段的预期效果；

　　事先准备——要达成任务，进店前的准备及进店内的准备是非常关键的；

　　拜访对象——对你的产品或服务有决定权或有影响的人；或占有资金、有需求的人。



　　三、开场白

　　 开场白的最终目的是为了和客户就拜访中将谈及和达成的事项取得协议，良好的开场白对交易的达成至关重要。因为第一印象已决定了一半，而且你无法重来。而经营一个成功的开场白应注意以下事项：

　　准备开场白

　　完成客户背景资料调查，所谓“知己知彼，百战不殆”。

　　问自己：客户和我会面，他想达成什么目的？我和客户会面，想达成什么目的？

　　引出开场白：

　　--首先经营一个舒适的气氛，如闲聊一下店内的装修、今天的天气等；

　　--谈论共同认识的人或互相感兴趣的话题等以先建立融洽的关系；

　　--当双方都准备好谈生意时，将话题转回业务和会面的目的

　　如何讲开场白：

　　提出议程——陈述议程对客户的价值——询问是否接受

　　四、询问

　　掌握技巧性的询问方法和正确的反馈是一个业务人员必备的技能。

　　对客户的需要有清楚，完整和共识性的了解

　　--清楚：客户的具体需求是什么？这需求为什么对客户重要？

　　--完整：了解客户所有需要以及需要的优先次序，以确定你是否可满足和如何满足。

　　--有共识：与客户进行充分的沟通，以对事物有相同的认识。

　　需要背后的需要

　　 深层次的需求通常是客户想达成的更大目标，如在财务、工作绩效、生产效益、形象等方面。但这些需要背后的需要往往要通过技巧性的询问才能获得。

　　 询问的方式

　　开放式询问：鼓励客户自由的回答，了解更多的信息。

　　有限制式询问：把客户的回答限制于“是”或“否”或在你提供的答案中选择。

　　《例：使用开放式询问》搜集有关客户情形和环境的资料：

　　--｛请问贵公司今年市场推广计划为何？｝

　　--｛可否告诉我你们目前经销产品的销售情况？｝

　　发掘问题

　　--｛为什么这几个月销售情况特别差？｝

　　--｛你们的业务员最常回来反映的问题是什么？｝

　　 了解影响层面

　　--｛假如客户数量无法继续扩大的话，对你们的生意会有什么影响？｝

　　--｛假如业务人员需要全面培训的话，要花多少人力，物力？｝

　　 发掘需要

　　--｛你认为什么样的产品才能能满足你的需求呢？｝

　　--｛以这样的业务需求趋势来看，我们应该怎样与你们配合？｝

　　 确定你对客户所讲的，有正确的理解

　　--｛据我目前了解的情况，我们的存货问题是出在当初预估错误，对吗？｝

　　--｛所以现在对贵公司最重要的是妥善保存客户的资料？｝

　　 最后确定客户的每一个需要。

　　五、说服

　　 通过说服帮助客户了解你的产品和公司，并可以藉着那些具体的方式，来满足他所表达的需要。

　　说服的时机：

　　客户表示某一个需要时

　　你和客户都清楚明白该需要的时候

　　你知道你的产品或公司可以解决该需要的时候

　　如何说服该需要：

　　 确认该需要

　　 同意该需要是应该要加以处理

　　 提出并强调该需要对别人的重要

　　 表示了解该需要未能得到满足会引起的后果

　　 介绍相关的特征与利益

　　 询问是否接受

　　六、达成协议：

　　 当顺利完成以上步骤后，能否达成协议就取决于你“临门一脚”的功夫了。与客户为适当的下一步骤取得共识，迈向一个互利的决定是你拜访客户的最终目的。

　　达成协议的时机：

　　客户给予感兴趣或购买讯号时

　　客户同意接受你所介绍的几项利益

　　如何达成协议：

　　重提先前已接受的几项利益

　　提议你和客户的下一步骤内容和事项

　　询问是否接受

　　当客户故作拖延时：询问并找出真正的原因以加以针对性的解决

　　建议一个较小承诺

　　尽量订下一个日期，让客户在此之前作决定或承诺

　　如果客户说不：谢谢客户花时间面谈

　　要求客户给予回应

　　请求客户和你保持联络

　　谢谢客户给的订单

　　追踪拜访

　　解释接下来的流程：如交货日期和方式、地点等；收款的相关事项；客户信用调查等需要提醒或配合的问题。

　　当客户不关心、怀疑或拒绝时：

　　 客户不关心你的提议的原因有以下几种：

　　 如他们正使用某一竞争对手的产品【并且感到满意】；他们不知道可以改善目前的情形和环境或者他们看不到改善目前情形和环境的重要性。

　　如何克服客户的不关心：

　　表示了解客户的观点

　　请求允许你询问

　　提出一个有限度的议程作开场白

　　陈述议程对客户的价值

　　询问是否接受

　　利用询问促使客户察觉需要，让客户察觉他可以改进或达成一些事情

　　利用产品利益及对客户的情形和环境的了解【特别是针对竞争对手的弱点】，找出可能存在的机会，搜集具体的资料，以找出可用公司产品处理的问题或情况。

　　考虑这个机会对客户现在或未来潜在的影响，询问客户的看法或感受，及已发现情况或问题所造成的后果、作用。

　　消除怀疑：怀疑的客户需要重新获得保证

　　 --表示了解该顾虑：让客户知道你明白并尊重他的观点，但要小心不要让客户以为你的产品或公司有问题

　　--给予相关的证据：证明你的产品或公司的确有该特征或利益

　　--询问是否接受


　　七、追踪拜访

　　拜访前的计划与准备：

　　没有订下SMAC（要具体的、可以量度的、针对性的）目标，不要拜访客户

　　Specific具体--要准确，要对顾客是有意义的

　　Measurable可以量度的--有数量，价值，时间

　　 Achievable可以做到的--可行的，与顾客有相关利益的，可能不是马上做到，但可以是持续性的活动

　　Challenging有挑战的–给自己一个更高要求的目标，不要单单是满足于收到一张订单。

　　每一次拜访都应该订有一个可以对客户有量化的利益

　　?每次拜访都要准备，离开客户时会留下需要的文件、材料

　　订下拜访目标：

　　订目标是为了让你：

　　1、把要达到的效果有一个清晰，明确的具体计划

　　2、保证每一次拜访客户都是有真正的目的

　　3、能把每一次拜访的成效融入每一周或每一个月的销售目标

　　订下拜访目标是你的责任，因为客户是你所负责的。当然你可以和自己的主管或经理商讨目标的内容。

　　充分的拜访前准备及订下SMAC目标会让你：

　　??在顾客面前表现得更有自信，更专业，容易赢取客户的信心。

　　充分有效的利用每一次拜访的时间。

　　达到目标而面对较少困难、问题，因为有充分准备会减低顾客提出反对，得到更多的工作满足感

　　进店拜访的步骤：

　　 1、计划及准备-进店前，重新检视自己订下的SMAC目标及建议书。检查带上需要的物品，如样本，产品介绍单张，公司报价单、计算器等并检视自己的仪容。

　　2、介绍-

　　入店后，向店主或订货人员打招呼或自我介绍

　　握手及脸带笑容

　　表现得专业及显示有目的而来

　　询问可否点存货

　　做得简单，不拖拉

　　3、店内检查

　　 看货品库存情况，有否积压或需要公司及时备货。

　　 看售价标签，有否按公司规定的价格销售。

　　 查看理货(Merchandising)状况，注意理货的机会。自己公司的货是否摆放在最佳位置，可能的话可利用理货的机会将自己的货品调整到更好的位置。

　　 查看推广/展示牌等

　　 注意竞争对手的活动，如新产品状况：新型号，包装，定价，开始售卖日期，推广（促销）活动，广告，存货。竞争对手的促销活动：记录促销标牌摆放的位置；质量，效应等。

　　4、检查库存

　　 有些客户会有多间分店，而货物是由中央仓库提供的，如果你拜访这些分店，你要确保：?货架上有货、在下次送货前，有足够的货卖、记录所有缺货的货品，在与购货员(Buyer)做销售时提出。

　　架上存货：检查货架上的货是否足够应付消费者并注意有哪些货品需要添货。

　　仓库库存：取得同意到仓库数货，有的客户的仓库不一定是在店内，如果是这样，你点货后一定要回到可以找到购货员的地方检查最大库存（与货期有关），检查温度，叠放情形，与哪些货品放在一起等。

　　5、计算订货

　　6、复查

　　 这是最为重要的一步。在会见购货员前你要把在客户仓库，货场收集的资料集中起来，作以下的准备：检查SMAC目标、排练要讲的内容、角色模拟（想想可能提出的异议、想一下取得的协议，订单的技巧等）。

　　7、?推销面谈—这是取得订单或其他协议的时候。

　　8、取得协议：如果事前做好准备，取得协议会比较容易。

　　取得协议的时间没有一个所谓正确的时候。要记着两点：

　　 越早取得协议越好

　　 取得协议后，不要继续做推销

　　 取得协议的四个时机：

　　当客户显示对你的产品、服务有兴趣

　　在处理客户的一连串异议后

　　当你把对客户有好处的建议提出后

　　你看到或听到购买讯号

　　 9、理货：取得协议后，你应该着手处理重要的理货事情。一般的理货当然在检查分配情况这一环节做妥。这个时候，你应该：

　　完成与顾客达成协议的理货更改事项：增加陈列面facing、把货品重新摆位、再订价、摆放展示品(Display)

　　 保证有正确的货品摆放(stockrotation)

　　 从仓库把货放到货架上–不要让店内有任何货品脱货

　　 摆放POP

　　 记录你知道下次拜访要带去的东西

　　10、行政文书事项

　　 每次拜访客户后，你必须确保你已获得有关的资料讯息并把它详细的写下来。

　　 你的经理会告诉你有些特定的要求但你应该常常有以下的资料：

　　 订单的细节：送货期/时间，放帐的条款

　　 推广的细节：同意的内容，时间，地点，位置

　　 新品种：位置，价格，POP

　　 改动装置：陈列面，货架位置，产品的流动

　　 放帐：现在未还款项

　　 竞争对手资料：详列，举例

　　 下次拜访日期

　　 下次拜访目标

　　 这些资料要写清楚（在客户档案内），方便转告其他有关同事，或日后翻看

　　 请经理核批订单及这次拜访的活动

　　一、产品介绍训练的问题

　　如何进行产品介绍是所有公司销售人员入门的必修课，也是最基础的技能，普遍采用的方式也大同小异，即公司派产品经理或者是销售经理进行产品的讲解，随着产品复杂程度不同培训的时间相对的长短不一，最后经过产品试讲或者是笔试来检验销售人员产品的掌握程度。按照这样方式培养的产品介绍多半不会有好的结果，通常存在以下严重缺陷：

　　1. 产品介绍仅仅作为知识被接受，而不是一种销售武器，造成销售人员仅仅是了解并不能应用，或是应付公司。

　　2. 培训过程强调“学习”而不是“练习”，造成销售人员被动接受，而不是主动吸收，只应用耳朵，而不会应用嘴巴。

　　3. 培训效果的评价标准错误，并且很难对真正的工作有什么帮助

　　众多销售人员认为产品介绍对销售的影响并非很严重，销售的关键应当集中在随机应变及临时的现场发挥，这种观点甚至在众多企业管理层里面也是这样，产品介绍是否真的象众多销售人员认为的那样，仅仅是传授基础知识，在销售实战上没有什么真正的实际意义呢？经过调查发现，事实上90%以上表现欠佳的销售人员，与不能够有效的介绍产品有密切关系，主要表现为：

　　1. 产品介绍就象简单背书，缺乏生动性，客户感觉很反感
　　2. 不能在极短的时间内引起客户兴趣，丧失了继续跟踪的机会
　　3. 产品掌握不够透彻，仅仅停留在知识层面，很难融会贯通
　　4. 过于自以为是，不能把握客户的理解状况
　　5. 缺乏基本的语言修炼，只有自己明白，别人都不明白
　　6. 缺乏严谨与专业性，过分依赖关系，感觉象是游击队，客户信任感极差
　　
　　二、生动化产品介绍训练

　　笔者发现很多销售业绩好的人员都对产品介绍有着特殊的见解，这些见解是在长期的销售实践中逐渐积累起来的真知灼见，在后来他们越来越注意到生动化的掌握产品介绍对于迅速抓住客户、实现交易有着巨大的作用，据此，如果我们能够拥有一套训练销售人员的生动化产品介绍的训练方式，无疑对提高销售人员的短期销售能力是非常关键的，以下是博纳&盛道为某大型企业实施的销售人员《生动化产品介绍》的训练方案。

　　第一步：产品知识的灌输

　　这个步骤主要由公司的产品经理、技术人员负责，其中产品经理重点对产品策略、客户利益、产品系列、价格策略、竞争产品、行业知识、客户知识、客户案例等内容进行介绍；技术人员主要对产品的技术特点、实施方式、操作办法、关键问题等进行讲解，该部分的培训内容需要有比较充分的前期资料准备，并需要提供相对完备的培训提纲，培训形式将以灌输为主，每天保持在10个小时左右。其中要特别注意：产品经理的介绍与技术人员的介绍侧重方向是不一样的，产品经理更加偏重于客户价值、产品卖点及竞争需要，而技术人员更多侧重技术实现，特别是对于差异性的技术特点应当作为重点。另外原则上产品经理先讲，技术人员后讲，这样销售人员比较容易迅速建立产品的客户导向。最后，需要每天要求销售人员将相关的重要内容背下来，并及时的检查、考试。

　　第二步：撰写产品介绍文章

　　在初步了解了产品知识以后，为了保证所有的培训人员能够充分的消化吸收，并能够真正变成自己的东西，要求按照以下步骤书写文章。首先，进行5000字产品介绍的撰写，要求尽可能用自己的语言说明，并设计好内在的逻辑与层次。文章的结构可以按照FABE的句式进行展开，即功能、特点、利益、证明进行展示，合格的向下进行，不合格的重做。通过这种方式可以使销售人员迅速的掌握产品的基础介绍内容，并且比较直观。第二步，将5000字的文章压缩到1000字，要求和5000字一样，所不同的是表达需要更加的精确、简练。第三步，将1000字的文章压缩到500字，这一过程将使销售人员更加明确介绍的核心要点。第四步，将500字压缩到100字，这时的介绍成为了一种口号。并且是高度凝练。最后，需要将100字再重新扩充到5000字，这一过程将使销售人员重新认识自己对产品应当如何介绍。

　　这一过程的主要目的在于，开始的5000千字是为了使销售人员能够掌握产品内容，并不断条理化。2000字－1000字的作用主要是为了让销售了解产品的关键卖点，简称挤水分。500字的作用主要是用于短时拜访时的三分钟产品介绍，100字是用于电话销售或者是1分钟的介绍，最后再扩充的到5000的目的是针对熟悉客户的半小时以上的长时间讲解。按照以上方式，销售人员可以迅速建立起产品架构，并能够迅速理解产品的主要精髓及卖点，并且完成了自己的语言转化，比较容易量化评估，这种方式将提高50%的掌握效率。

　　第三步：产品朗诵

　　所谓朗诵，就是按照5000字的内容进行演说，要求不能看稿件，能够用自己的语言声情并茂的将产品说明说给大家听。场地，最好选择在客流比较大的地方，并且将相关的销售人员集合在一起，逐个到队前演说。要求声音洪亮，充满感情。通过这种方式，销售人员可以相互学习不同员工在介绍产品时的特点，强化产品的介绍。另外通过这样的方式，观察哪位销售人员的介绍更加具有吸引力，最能够招揽更多的客户驻足倾听。第三，这种方式将能够有效克服客户销售人员的恐惧感，建立自信心。这项内容一般需要2-3次效果才会比较明显。期间还应当注意销售人员的语气、语调、强调的内容，及礼貌用语等等。

　　第四步：产品一问一答

　　在产品介绍朗诵练习之后，需要将产品的介绍内容变成不同的客户问题，并且针对不同的客户问题，找出最好的应答方法，形成标准的答案，这项工作需要长期坚持，并逐渐形成自己的问题库。

　　第五步：考试

　　产品介绍的考试应当包含两大部分，第一部分是：知识考试，主要以笔试为主，试题主要侧重于关键知识点的掌握，满分50分。第二部分为：口试，主要是产品介绍的演讲，公司将派评委打分，满分为50分。考试不及格的淘汰或者是重考，新员工在此期间没有工资。
　　
　　综上：产品介绍是非常重要的销售工具，必须牢牢的贯彻以下原则：
　　1. 产品介绍不是知识了解，而是销售动作，因此行动比知识重要
　　2. 产品介绍的好坏需要一定的程序训练，而不是让员工自学成才
　　3. 产品介绍是销售的基础动作，这一点学好了，才能够学好其他的

　　最近听一个朋友调侃说：如果现在要评选十大恶俗电视广告，势头正强劲的 “爽歪歪”极有可能 “荣登榜首”，还有人说，该广告可能是影响电视观众情绪和导致观众换台的最大理由。此类话虽调侃味十足，却不乏代表一部份消费者对该广告“敌忾”之情。

　　最近看过电视的人应该都知道，目前中央电视台及各地省市电视台的黄金时间，娃哈哈的“爽歪歪-乳娃娃”产品广告正以高频率播出。需要声明的是，作为娃哈哈品牌的坚定支持者和娃哈哈产品的忠实消费者，笔者丝毫没有贬低娃哈哈之意，只是就该产品广告发表几点拙见。

　　之所以说是小产品，因为在娃哈哈品牌旗下，不包括童装在内，仅食品类现在就有饮用水、碳酸饮料、乳品、果汁、茶饮料、罐头食品、运动饮料、大厨艺、营养快线、瓜子、医药保健品等11个大类上百个小类系列产品。而最近推出的“爽歪歪”只是其乳品系列17个产品中的一个，在娃哈哈整个产品体系中，只是乳品中的一个单品系。

　　而之所以说是大败笔，因为娃哈哈在推广此产品中可谓大手笔投入，这一点从当前广告的投入可以看出，但作为推广主要手段的电视广告，就出现败笔多多。　

　　一、产品命名不伦不类

　　从产品的命名来看，“爽歪歪”名称一反娃哈哈产品命名常规，摒弃以“主要原料+品系”或“主要成分+品系”等传统产品命名方式，前者如“果奶”，后者如“AD钙奶”、“乳酸菌AD钙奶”等。“爽歪歪”这种命名方式本身并无不妥，可以看出，该名在结构上与“娃哈哈”相同，都是由三个字构成，且后两个字为叠字。在词意上，“娃哈哈”三个字本身并无实在意义，作为品牌名主要是便于记忆和传播，特别是发音简单，是婴儿学说话时最容易学会的发音，因此易于产生强烈且持久的记忆和传播；而“爽歪歪”是一个时尚造词，不仅发音复杂，而且易于过时，不利持久。

　　从命名动向来看，该产品想要传播的是“开心、快乐”的品牌主张，但“爽歪歪”很难承载如此品牌主张。首先，作为传播名，对于儿童，这种过于成人化的用词显然缺少必要的童趣，显得过于造作和别扭，不伦不类；其次，作为产品名，“爽歪歪”不仅丝毫不能体现产品的特点和卖点，而且与产品很难有关联性和协同性。因此，此产品命名存在很大的错位。

　　二、广告创作硬伤累累

　　硬伤一：诉求方式和表现主体不协调。

　　从广告的诉求方式来看，一般会有两种方式：理性诉求和感性诉求。具体采取那种诉求方式，取决于产品的类型和受众群体的接受特点。该产品作为一种儿童饮品，严格来讲应该面对两个层面的目标受众：即购买主体和消费主体。

　　从产品消费主体定位来看，该产品瞄准的是4—6岁的儿童群体，从该年龄段儿童的年龄特征来看，虽然具备一定的信息接受能力和喜好偏向，但还未达到自主购买和品牌偏好的年龄阶段，绝大部分都是家长购买儿童消费，因此，广告首先要突破的还是购买主体——家长这一关。根据儿童的年龄推算，4—6岁儿童父母年龄应该在28—35岁左右，这个年龄的家长具有一定的文化素养、较强的识别分辩能力和较高的理性程度，购买产品的出发点是增强小孩的体质，改善小孩的健康状况。但是面对多样化的购买选择，家长关心的是产品是否真正能够、以及通过补充什么去增强小孩的身体素质？而不会冲着一个不伦不类的名称就产生购买行为。因此，此类产品最好的诉求方式是“理性诉求+感性诉求”，理性诉求通过凸现产品卖点和购买利益点去打动儿童家长，感性诉求通过表现画面吸引儿童以增强其潜在认同感。

　　而实际上，作为该产品理性诉求信息的“装满酸奶维生素，百亿活性益生菌”，被一个男童音一语带过，不仅没有给予儿童家长足够的购买理由（购买利益点），而且其说服力和感染力都无法让家长动心；本该作为感性诉求的产品形象，表现主体为4个儿童并没错，但奇怪的是4个本该天真活泼、自然清纯的儿童，却不仅在形象上被浓妆淡抹，而且在行为和言语上故作矫情，很难想象这样被严重扭曲的童真是怎么可能博得观众的好感和认同。

　　硬伤二：诉求重点不突出，逻辑混难。

　　一般说来，一则广告的诉求重点最好只有一个，而且要逻辑清晰，重点突出。但该广告实则不然，该广告不仅在诉求内容上出现两个诉求标的物：乳娃娃和爽歪歪；而且在诉求篇幅上过分强调“爽歪歪”三个字，而弱化产品本身的优点和特质。

　　其一，从诉求标的物来讲，乳娃娃和爽歪歪是两个相互独立的产品，根据娃哈哈网站提供的资料：乳娃娃强调富含多种维生素，属于营养酸奶饮品；爽歪歪富含多种矿物质，属于益生菌发酵酸奶饮品。虽然定位为同一人群，但特点各异，而且名称各异，如果为了节省广告费而硬将两种产品放在一个广告里，不仅过于牵强附会，而且短短15秒的广告难以都表达清晰，甚至会搞得相互混淆，让受众不知所云。从广告开篇的“我叫乳娃娃”来看，应该作为主推产品；但从名称重复次数来看，“爽歪歪”的次数和篇幅明显多于乳娃娃，谁是重点难以分晓。另外“装满酸奶维生素，百亿活性益生菌”是针对那种产品说的，受众很难知晓。

　　其二，从诉求内容来讲，富含维生素、矿物质和活性益生菌是产品的核心卖点，应该作为重点强调和挖掘，但4个小孩轮番说“爽歪歪”和“乳娃娃”，让人在反复童声中只知其名而不知其什？让人不禁要问：难道这则广告的目的只在于制造产品知名度吗？但从娃哈哈公司在中国食品行业的江湖地位来看，似乎没有这样刻意造名的必要。

　　三、推广策略盲点重重

　　作为坚持单一品牌战略导向的娃哈哈公司，其旗下众多产品中只有“非常可乐”等极为少数的几个产品采取子品牌策略，其他产品均采用娃哈哈品牌，在此暂不讨论这种品牌策略的对错与否，且就“爽歪歪”这则广告的品牌策略提出几点拙见。

　　1、大品牌乏力，小品牌不济

　　与娃哈哈之前推出的其他产品相比，该广告还有一个最大的不同之处是直接以产品名推出，在产品名前去掉“娃哈哈”，从而弱化“娃哈哈”品牌力。以前“娃哈哈ＡＤ钙奶”、“娃哈哈营养快线”等都是直接借助“娃哈哈”的品牌推出新产品，但从这则广告来看，整则广告在声音上根本没出现过“娃哈哈”，只是在产品包装和广告结尾标榜上出现“娃哈哈”品牌的字样。很显然，作为新产品，如果不打算打造新品牌的话，“娃哈哈”大品牌在该产品支持力度上比较乏力；如果打算打造新品牌，不论是“爽歪歪”还是“乳娃娃”，都显然不具备成为独立品牌的条件，因为如此“小品牌”的承接力和承载力都不够。

　　2、品脾内涵缺失，产品各自为政

　　作为已经20载辉煌历程的国内知名品牌“娃哈哈”，其经典的“喝了娃哈哈,吃饭就是香”广告语曾经传颂大江南北。时至今日，作为行家里手，不断推陈出新产品的娃哈哈也创作过不少不错的广告，娃哈哈的知名度早已是家喻户晓，但娃哈哈的品牌主张是什么？到底在构建和传递一种什么样的品牌内涵？我们无从知晓。

　　由于整个大品牌内涵的缺失，众多产品在推广上显得各自为政，仅是就产品卖产品而已，缺乏对品牌的积累和沉淀。

　　3、风险规避不足，新品拓展不利

　　如果是为了规避品牌风险，避免因该产品可能的失败给“娃哈哈”品牌所带来的风险，一方面表明公司对该产品的先天信心不足；另一方面虽然犹抱琵琶，但到底还是出现过“娃哈哈”品牌字样和出品标志，如果该产品推广失败，对公司品牌伤害同样不可避免。

　　那么做这么大投入到底为什么？如果是想开辟乳品的新品牌，以寻求更大的市场拓展，那么需要一个可以承载品牌内涵和具备足够延伸空间的品牌名作为核心，“爽歪歪”和“乳娃娃”显然不具备这方面的条件。

　　“正确地做事”与”做正确的事”，在自身的职业过程中，我将义无反顾选择后者。基于此我选择在毕业4年之际“跳行”－从家电行业跳进了建材行业。由于家电行业是中国较成熟的行业，而建材行业还没有进行充分的市场竞争，不管从管理方式、营销手段、人才结构等方面都要比家电行业弱势。刚进入新公司的时候发现在推进工作的时候靠的不是制度和流程而是人际关系，当发现新公司内各有各的人际圈时，我曾怀疑“跳行”选择的正确性。于是我跟一个朋友诉说：“新公司人的思想多么保守，做事多么难，关系多么复杂等”，而朋友听完之后却大声笑着说：“这不正是机会吗？试想新公司招聘你进来的时候正是因为看到了你原公司的行业背景，这说明他们希望你能给他们带来改变。你就利用自身的优势，先放下原公司里四年的经验，而是从熟悉产品和主动走进新同事开始，同时利用自身的经验写出一些好的软文在新公司内进行自我营销。”于是我调整好心态赶走失落的情绪，主动与同事沟通，把一些好的想法变为成形的方案主动找领导沟通，与公司业务经理、客户和终端导购深入沟通了解新公司的市场情况。随着几个方案和几篇软文的呈现得到了高层领导关注也有了面对面沟通的机会。在短短的半年时间内我的工作开展得到了质的飞跃，不仅得到了同事的认可更因为公司高层领导的认可而实现了职位的迁升。

　　俗话说：“总结是进步的阶梯，分享是快乐的源泉”。对于众多“跳行”职业人中的一员，我并不想分享什么成功的经验，只是想与那些即将或者是将来“跳行”的人分享自己的经历和心里路程，各位尽可“取齐精华、去其糟粕”。

　　嫁接业务操作经验，实现业绩突破

　　俗话说：“隔行如隔山”这说明了“跳行”成功的难度。因为每一个行业发展的阶段不同，营销模式与管理方法也是千差万别。例如：我原在家电行业后来去建材行业，可以说这是两个完全不同的行业，当家电行业已经拼杀得体无完肤，各种营销手法与管理理念层出不穷，行业集中度日渐增强时。建材行业还没有进入全面竞争时代，人才素质及营销手法还是七八年前家电的水平。如能把一些原行业先进的营销手段和管理方法通过对新公司市场的了解的基础上进行变通再带入新工作岗位，必定对企业发展带来新的生命力。

　　到新公司之后，首先需要给自己定一个详细的工作计划与目标，多参加部门与高层领导参加的会议，认真领会领导的思想。并从中寻找自己所在部门工作绩效与领导期望之间的差异；找到直接上司（对升职后来说是前任上司）做的最不满意的地方，默默记录下领导关注点。然后深入市场调研，多方与经销商和业务沟通，将公司在市场的表现问题点记录下来，再结合领导的关注点和原行业的先进营销手段进行综合对比寻找结合点和突破口。如：我在走访新行业市场的时候发现90％以上的公司营销手段还停留在坐销的阶段，于是结合家电行业成熟的小区推广经验，写出了瓷砖的小区推广活动方案，经与领导充分沟通得到了认可。而我并没有因为领导的认同在全国市场推广，而是选择了公司所在市场进行试点，首先与负责该市场的经理进行了深入沟通和细节确定，然后理清经销商与当地房地产开发商的关系由批发商出资搞了一个活跃的座谈会，确定了进行小区推广的各种细节之后，进行了人员的责任制分工。该活动历时一月不仅取得了良好的销售业绩，更重要的是与当地的房产开发商建立了良好的合作关系。

　　小区推广活动的成功来源于原行业经验的有效嫁接。是进入新公司之后的第一次全面亮相，这次完美的亮相迅速得到了新公司高层领导的关注。而我并没有因为领导的关注而有一点放松或是跑去邀功而是表面更加谦虚的有计划有步骤的进行自己的跨越计划。我将本次活动写成了实战型“小区推广操作手册”并配以图片交给领导的同时在公司内部报纸上刊出，再配合从活动中挖掘出的点写成软文以直接上司的名义进行了发表，一系列的动作之后我得到了董事长的关注，我也捕捉到了一个美妙的信息。

　　嫁接管理方法，彰显管理才能

　　经过两个多月的考察，我将发现的问题进行了归类整理：一是本部门存在的问题，如工作没有计划性，遇事到处救火；团队缺乏执行力，领导交代的事情要么在执行中变味要么是拖延。二是公司的问题，营销方法单一，流程过于复杂没法以最快的速度来服务于市场；没有一套有效的流程和制度来反馈和进行系统研究市场信息等。

　　基于此，我开始着手准备本部门的大致工作计划，并利用一切机会与各营销经理沟通，以此寻找市场的兴奋点，在赢得了首次业务操作经验嫁接的基础上，我根据建材行业的实际情况将原公司使用的工作计划管理制度进行了改编，成为了《**公司市场部工作计划管理制度》，做好制度之后我并没有立即拿给领导审批，二是从自身开始以交流的方式在办公室进行推广使用计划管理的方法，从一个同事到二个、三个，部门中越来越多的人接受了我的管理方法。在我认为大家对这套工作计划管理方法已经开始熟悉的情况下，找了一个合适的机会拿出早已经准备好的制度文件给领导审核，并恰当的给领导讲解了这套制度内涉及的方法对提高部门工作绩效的优点、我在部门内做的推广活动及部门员工的反映等进行了汇报。领导认真的听完后又阅读了一遍文件，我看到了领导赞许的眼光和轻松的笑容，很快我撰写的《**公司市场部工作计划管理制度》在全公司推广开来。这个计划管理办法通过简单有效的表格规范了员工每一天的行为，并使工作的指令的下达和反馈有了制度的保障，重要是在制度的成功施行之前要做够铺垫工作。很多“跳行”人失败的原因有很大一部分是进入一个新公司之后便大刀阔斧的开始改革，殊不知任何一个有效管理系统的产生都需要给员工一个接受的过程。

　　根据公司对市场部的定位以及整合行业对信息搜集的现状，我认为信息已经越来越成为致胜市场的关键，并借鉴原公司在信息管理方面的优点着手整编信息搜集系统。该系统除了吸收原公司信息系统中较为完善的框架体系而外，还根据新公司的实际情况从竞争对手的促销、产品、渠道以及市场表现等方面入手，搜集对象定位为最直接对接市场的店长或业务代表。我把整套方案编制出来后，打算全国全面推开，很多人认为做这项工作是在浪费时间，也有部分人认为很重要但是并不去执行，造成工作开展起来非常困难。后来，我放弃全国撒网，主抓样板市场，树立榜样，施行一段时间后，市场信息分析工作很快成为公司领导非常重视的一项内容。高层领导决定将信息搜集项目纳入业务考核的指标，目前这套系统对公司决策起到了很好的参考作用。

　　我坚决奉行领导交代的事情再小都是大事的原则，事情交代下来要当面向领导问清楚方向，事后尽全力保证按质按量按时完成，中间过程还需要与领导保持沟通。这样在不到4个月的时间，领导交代的工作越来越多，高层召开会议要求出席的次数越来越多，逐渐建立了自己在领导心中“有思想 重责任 安排放心”的印象。

　　构建和谐关系网，摆脱后拉前绊

　　由于小区活动的成功和管理制度的全面推广，领导找我的机会越来越多，正当我有点陶醉的时候，有同事提醒我说：“你要小心谁跟谁是一伙”等话语。达尔文告诉我们了适者生存的道理，营造一个良性工作圈的重点是和谐的人际关系，俗话说：“做事先做人”，这就要求一切从自身开始。工作圈中人际关系的好坏，常常是危机和团队合作不良的潜伏因素。我意识到了一个外行人想在这里得到提升，构建一个利于自身的和谐关系网是摆脱掉被别人在后边拉腿或到前面使绊子的有效办法。如何构建一个利于自身的和谐关系网呢？

　　1、轻易不加入任何一个工作圈

　　其实任何一个企业都存在这样那样的工作圈，不是有一个观点说：“爬上楼梯靠错墙吗？” 在没有看清方向的时候不要陷入任何一个是非圈，以免造成爬了很长时间的楼梯，好不容易上去了却发现墙靠错了。上错梯子很致命，那是顷刻就粉身碎骨的事情。特别是跳行的人员，行规不同工作圈就千差万别，小心再小心才是。

　　2、归零的心态，谦虚谨慎的行为

　　无论你在新公司多么得领导的宠爱，也要随时以一个学习者的态度与同事交流，不能急于求成，不能好人为师，处事谨慎第一。团结你身边的每一个人，学着与其合作，让其成为你事业进步的推动者，而不是你前进道路上的拦路石。将节日变为改善人际关系的绝好机会，如：在节日的时候准备一份小礼物给同事和上司以表达感谢之情（送礼物时保持上司和同事的一致性，这样做的好处是让收礼物的人感觉温暖和平静，而不是带着特点的目的），消除一些误会等。不是说：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”这是讲要待人如待己。虽然有人说职场如战场，但请你在别人遇到困境时，热情地伸出援手。在同事面前，尽可能地做一个与人为善的好人，在上司面前要用你的专业和职业造就一个既能独当一面又能适时为上司分忧的人。

　　3、培养几个在领导面前能为自己说上话的人

　　如在进行小区推广活动的时候，在方案的撰写过程中不断与领导最关注的几个重点市场的销售经理保持密切沟通，以虚心的态度和服务市场的精神打动他们。他们从开始的不置可否到后来，积极主动的配合，在方案得到领导的批准之后我又首先选择了那几个密切沟通经理所负责的市场做为样板来推广促销活动。在执行的过程中我带上广告公司与当地市场的销售经理一起拜访客户、房地产开发商、媒体等，经过该次活动之后这几个重点市场的经理都很好的完成了销售任务并在领导面前说：“公司市场部这么多年就没有一个人像我一样为市场着想。”在“跳行”后一定搭建有利于自身的工作圈时必须要抓住市场的兴奋点，找好样板市场并服务好，用自身的专业来赢得那些能在领导面前为你说上话的人的尊敬和支持。

　　3、重视原领导（升职前的直接上司）

　　在没有得到更高层领导的信任的时候，原领导同样重要，因为你平时的考核考评大权还把控在他的手里，在高层领导没有暗示可以越级申报时，最好需要尊重原领导，这样让高层领导感觉你做事有章法，不会让高层领导产生当有一天你也会采用同样的方法对付他的想法。当你还没有接收到更高层领导的暗示时，最好要处好与原领导的关系，即使已经接收到暗示，适当的尊重老领导还是很有必要。老领导既然能出任该项职务必定有他独到的地方，我们更应该批判吸收其精华，俗话说的好“站在巨人肩上才能看得更远”。

　　为了让原领导信任，对于一些日常工作我基本做到了事事汇报，让老领导认定你的铁心，当然对于更高层领导单独交代的事情最好不要让老领导知道，这样会产生不必要的摩擦，但是对于一些打着老领导幌子不尊重你的，还可以利用更高层领导的指示警告他们。在工作上，永远不要试图去敷衍自己的上司。也许你想，只要在办公室努力工作就行，但实际上这种小聪明玩不了多长时间，你到底在工作上用了多少心思，上司心里是一清二楚的。

　　由于我在“跳行”后及时的调整了自己，以归零的心态工作以虚心好学的态度主动与同事沟通，从而快速跨过了“跳行”适应期。俗话说：不打无准备的仗，在经过了认真的准备后完成了业务和管理的一次完美亮相，从而赢得了领导的关注。充分运用了“得道者多助，失道者寡助”的真理构建了一个和谐工作圈，从而赢得了大家的帮助。加上试用期仅半年时间，公司架构调整时，我便成了领导心目中的最佳人选，也因此实现了“跳行”后的顺利飞翔。在这里借一方宝地分享我的经验给那些刚“跳行”或者是准备“跳行”的同仁以飨读者。

　　想找一份年薪100万以上的职业吗？答案当然是肯定的。可是，在网络烧钱热已经过去的现在，还有哪些行业肯出如此高的薪水请一位中国本土的雇员呢？

　　一、奢侈品销售总监

　　不要以为高薪的职位都是给外国人准备的，其实，外国人比中国人更希望这些岗位能由本土的人才接管。因为同样的工作，外国主管的薪水也许是中国主管的几倍。

　　以往，钟表、钢笔、皮包等奢侈品在中国的销售没有什么太明显的效果。前几年开始，很多生产奢侈品的厂家改变原来请百货公司代卖的做法，自己在中国投入大量资金，建立了很多连锁专卖店。去年，以纪梵希为例，一年间，就先后聘用了两名上海地区首席代表。对中介公司推荐的另外两名人选，他们也不肯放手，说近期就会派上用场。

　　提醒：精通奢侈品品牌，有很好的奢侈品销售经验，外语更要一级棒。

　　二、中国区市场总监

　　其实，能够统领全国整体市场策划的本土人员，已经稀缺了5年。结果很多大公司，只好寻找中国台湾人、香港人、新加坡人担任此职。因为来自这些地区和国家的管理人员，起码背景和文化与中国大陆的情况有相通之处。至于欧美人士，很少有担任此职位者。毕竟，文化差异实在悬殊。

　　目前，对于这个职位来说，高学历已经不是瓶颈。因为5年的时间，足够一大批本土有志青年完成更高端的学业课程。但有5年全国市场产品管理、策划经验的人就少之又少。至于有10年经验者，已经是稀有产品。

　　记住：高学历＋长久的经验＝高薪的关键。

　　需要说明的是，这个公式里的"经验"，不是单纯的工作资力积累，而是大浪淘沙过程中不断完善自我的过程，包括你的成功案例和业界不断扩大的影响。

　　积累经验的地方，最好是世界上有影响的公司。如今世界上销售训练的三大"军校"中，排在第一位的是P＆G--宝洁公司，这家公司也被称为市场销售训练的第一块牌子。曾经有一位在宝洁公司工作8年的员工，被一家日企以年薪100万人民币挖走。排在第二位的，是联合利华的市场策划部。排在第三位的，则是全世界闻名的吉列公司。

　　很多公司寻找中国区市场总监，总是点名要上述三家公司的员工，可惜，这三家公司的员工待遇着实不错。想挖墙角，难呀！

　　提醒：积累经验，要选好入门的"学校"。

　　三、高级财务总监

　　和几年前相比，懂得用英文作账的一般财务经理已经没有什么热门。因为大批海归派的回潮，缓解了用人的需求。倒是大公司的财务总监，当前成了紧俏人才。财务总监不仅要求精通财务政策，还要融会东西方不同的业务。如果只明白中国的业务，对亚洲其他国家、美欧的财务报表、结算、政策难以理解，一是不利于公司在全球人员流动的调配，二是和总部负责人沟通时有障碍。目前，这一职位多是由外国人担任。很多外企，已经开始有目的地派优秀的中国员工到国外接受财务训练，为管理层本土化作准备。

　　提醒：职业的连续性在高级职位的考核中非常重要，所以，不停地跨行业跳槽不一定是好事。除非你决心做老板，让自己成为统揽全局的多面手。

　　四、酒店高级管理人员

　　也许是观念问题，中国的重点高校鲜有专门的旅游专业。而旅游在中国却占着不可忽视的地位，据统计，到2020年，目前排名第五的中国，将成为世界最大的旅游国家。而与此相匹配的优秀酒店管理人才，凤毛麟角。一些五星级酒店想请外国人担任主管，但优秀的国外酒店管理人员多数都加入了星级酒店的管理协会，一旦离开协会到国外就职，会受到经济、管理范围等很多方面的限制。所以，他们只有退休后才能自由地在其他国家工作。

　　提醒：如果现在准备留学，就去瑞士的名校读酒店管理专业吧。然后在瑞士的著名大酒店工作几年后回国，一定没错。

　　五、外资银行主管

　　中国加入WTO后，随着金融的逐步对外开放，外资银行中金融人才的需求量，也随之增大。在这方面，中国的人才还是空缺。因为海归派多是在经济收益很高的投资银行发展，商业银行方面的人才却不多。汇丰银行曾在6年前派中国雇员到香港接受专门的财务训练，如今，这4人已经是大陆四个分行的副行长。

　　提醒：给自己设计一个5到10年的职业经理人计划，也许你离成功已经不远。

　　六、制造业厂长

　　很好的理工科背景、出色的外语水平、第一线的工作经验，是外企选择制造业经理的基本条件。从现在到未来20年，中国不会改变制造业为主的局面。但外企制造业厂长的职位，目前胜任者较少。原因很简单，过去理工科学生不注重外语，更不高兴任职车间主任，反而喜欢远离第一线的技术员工作。如此一来，在竞聘外企厂长时，优势全无。

　　提醒：第一线车间主任的经历非常重要，千万别错过机会。如果再做两年质保经理、两年采购经理，你就等着去外企的制造业工厂接替老外吧，他们都有些等不及喽！

　　在我们讨论了什么年龄的人适合做销售之后，我们发现，不同的行业、不同的销售类型，所要求的年龄段会有很大差异，而且有一定的规律性，但是我们从来没有认真的总结过，这就难怪我们在选择、培育销售人员的时候，充斥着众多的不确定性。除了年龄之外，还有另外一个对销售人员有影响的刚性因素，那就是学历。这个因素在选择销售人员的时候要比年龄复杂的多，什么样的学历适合做销售？是越高越好，还是越低越好？是否一定有学历限制？而学历到底起到什么样的作用？我们是否因为学历的限制而淘汰了相当一批优秀的人才？现在多数企业在用人方面普遍存在高学历的倾向，这对某些企业来说可能并不是一件好事，对于学历的要求的后面我们到底看中什么？
　　
　　适应“效能型”销售的学历

　　按照效能与效率型的方式将销售人员分类，效能型的销售人员普遍的学历要高一些，所谓效能型：就是面对比较复杂的客户类型及销售过程，产品需要较强的技术背景等，例如：大客户销售。

　　效能型销售学历的要求随着产品技术含量的要求，以及客户决策的复杂程度而有所提高，但是学历高到一定程度销售就会减少，经过研究发现，合格销售的高发学历段在大专水平，成活率高达70%，这主要是因为，多数的大专毕业的学生，在面临技术选择的时候往往缺乏竞争优势，而且其他的选择机会并不多，因此选择销售工作成为了一个相对可以容忍的职业。这些大专学生普遍成本较低、比较勤奋，因此，非常适合在发展速度较快的民营企业中生存。与大专学生相比，本科学生的成活率为55%左右，远远低于大专的学生，但是他们仍然是销售大军中重要的组成部分。本科成在选择销售职业的时候，经常是权宜之计，随着就业人口的压力，很多学生被迫从事自己并不喜欢的销售职业。因此，他们体现出不够稳定，转换工作非常频繁，好高骛远，造成企业在选择应届本科毕业生的时候，非常保守，特别是对于知名院校的本科生更是有所畏惧，但是，不管怎样，优秀的销售当中，本科学历的人员还是非常普遍的，特别是需要一定的专业背景的行业，如：医药、纺织、机械、软件工程等等，本科生体现了较强的竞争优势。

　　低于大专，或者是高于本科的销售，成活率都会大幅度降低，经统计：大客户的销售中，高中毕业的销售人员的成活率只有41%，初中只有30%，而与此对应，硕士学位的销售人员的成活率只有20%，而且集中在非常狭小的行业。美国陶氏化学的中国区一个保温材料部门的销售是由2个硕士毕业生担当的，他们所针对的客户都是国内为数不多的定级建筑项目，他们都是直接向国外本部汇报，这样的销售在国内企业中是不多见的，类似这样的销售他们的成活率是极低的。

　　需要强调的是：学历要求的背后，企业到底需要的是什么，多数的企业认为，高学历就意味着较高的能力，这种包括能力：理解力、解决问题的能力、操作能力等等，他们固执的认为：高学历的人员可以迅速上手，有更好的创新能力，从而可以快速提高销售队伍的整体战斗能力。不可否认，学历的确实能够证明一些基础素质，比如：接受能力、部分的思维能力、专业知识等等，但是，销售关注的不是掌握知识的多少，而是应用知识的多少，进一步说应当是学习知识、应用知识的能力。如果一个中专生拥有了学习知识、应用知识的能力，那么他仍然有可能成为一个优秀的销售人员。当然从以上的概率分布来看，高学历的人员似乎更能够掌握这一能力。

　　适应“效率型”销售的学历

　　所谓效率型销售就是：不需要太高的技术背景及销售技巧，多为重复性劳动，需要吃苦耐劳，例如：商店导购、电话销售、直销人员等等。效率型销售的最佳学历水平为中专或者是具有同等学历的人群当中，成活率为60%以上。由于效率型的销售普遍为重复性劳动，变化的因素不是很多，需要相对简单的服务技巧基本上就可以胜任，同时，多数的效率型销售为坐商，环境的变化不大，要求销售的适应能力非常有限。再有，效率型销售不需要太多的专业知识，尽管是高科技产品，只要能够清楚阐述产品的卖点就基本能够适应销售工作。

　　效率型销售的学历教育在向专业的职业学校转移，职业教育甚至成为了未来效率行销售的主要来源。很多职业学校专门培养：导购、酒店服务、电话人员等专业，在培养的过程中，按照企业的需要设置有针对性的训练课程，这种方式大大提高了销售人员的成活率。但是，这些学校也有较大的问题，由于学校的老师普遍缺乏销售经验，设置的教育科目过于书本化，造成培养出来的学生实践操作能力较低，仍然需要企业后期投入较大的经理进行培养。

　　大专学历的人员从事效率型销售的比重逐渐增大，特别是在一些需要较高技术能力的行业，例如：电信、保险、化妆品等等，普遍来讲，大专学历的成活率为40%左右。再高的学历，成活率明显下降，其中本科以上学历的成活率只有20%左右。实施上，高学历的人员本质上并不适合效率型的销售工作，因为，多数效率型的工作缺乏创造性，相对比较枯燥，附加值较低，因此收入水平也较低。高学历都希望能够肩负一些具有挑战性的工作，同时也希望这样的工作能够在未来的职业发展上，起到很好的铺垫作用，效率型销售很明显并不能满足这样的目标要求。

　　混合型销售的学历

　　很多行业的销售不能简单的按照“效能与效率”两类划分，他们即不像效能型那样复杂，也不像效率型那样简单，他们像是位于两种类型的中间部位。例如：医药行业的OTC代表、小型设备的销售人员等等，这种类型的销售人员经常需要像效率型销售一样，重复规定的销售动作，期间可发挥的成分并不多，他们的成功更多依赖于销售人员的勤奋。例如OTC代表，他们的重要任务就是每天要走访大量的药店，在走访药店时，按照公司的要求，检查店面陈设、促销品、库存情况等等，而这些动作很多是公司已经明文规定的，只要按照公司的要求做，并且填写好走访记录卡，店面走访的基本任务是可以完成的，这是效率型的一面。

　　而他们也有效能型的一面，比如：OTC代表经常要与店面的老板打交道，敦促他们进货，同时处理店面管理中的各种问题，要求店面与公司一起搞促销活动，追要货款等等，这些问题带有较强的不确定性，需要销售人员有较强的适应能力及分析判断能力，这又是效能型销售的表现。对于这种混合型的销售他们在效率与效能方面，并不比单纯的效能销售，或者是效率销售要复杂，但是结合一起的时候，往往为选人方面造成了巨大的困难，这使得我们我无论选择较高学历，抑或是较低学历的人员时都会有相等错误，为此这种的类型销售队伍多半也是混合型的，即较高学历与较低学历的混合体。

　　综上：学历对销售来说可以归结为以下几点：
　　1. 学历对不同类型销售的成活率上有较大的影响；
　　2. 但是就一种类型而言，学历并不是决定优秀销售的关键因素；
　　3. 学历只能作为参考，并不能作为决策的依据。

　　前言

　　不久前，广东某咨询顾问公司针对职业经理人进行了一项市场调查，其中有这样一个题目：在目前的商品经济社会中，富人、小资和穷人的认识标准是什么？一石激起千层浪，但其中的一个具有戏剧性的结果不免得令人匪夷所思，认为在现阶段，富人的界定标准是每月收入可以在当地买一套商品房，小资的界定标准是每月收入可以在当地买一平方米商品房，界定穷人的标准是在当地每月收入买不到0.5平方米商品房。。。

　　看到这里，很多职业经理人可能会同笔者的内心一样，难免感觉很不是滋味，倒不是认为这个标准的合理与否，而是发现在如今这个商品经济社会中，价值、财富和成功彼此之间的关系也已经悄然与时俱进，以至于凝结在职业经理人身上无差别的人类劳动以及其取向标准会如此市场化。着实令笔者顿感双肩的压力一下子加重了很多。　　

　　如何理解贫穷

　　查《说文解字》，穷人的“穷”字，本义“极也”，也就是到了头了。我们现在所说的“缺乏钱财”的这层意思，古代叫“贫”。现在往往贫和穷通用，穷就是贫，贫就是穷，无钱万事休，充分体现了商品经济社会的特点。但是，仔细揣摩，还是古人用字更加确切。缺钱只是人生困境的一部分,走投无路的也并非只有贫者。一切到了头的人，一切困境中的人，无论是财富事业还是前途，都看不到希望的人，就会有穷人的沮丧和恐慌。究其本质，贫穷的本意乃是头脑长期消极状态的必然结果。

　　但是贫穷带来我们的精神上的损害，往往要比物质生活上的匮乏更加可怕。　　

　　80/20定律说明了什么

　　学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职经理人市场（包括社侍职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其身以受薪、股标期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

　　简单通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本。

　　我们广大职业经理人从进入职场开始, 无论是在内部管理、市场营销、数据分析还是员工素质培训等领域，关于80/20定律的被动培训还是主动培训，我们都有着深刻的感受和不同的理解。80/20定律源自于理查德·科克的《帕累托80/20效率法则》一书，作者以已故意大利著名经济学家帕累托的不平衡收益理论，解释了在社会中广泛存在的“80/20现象”。

　　80/20定律在我们周身无时无刻不应验着很多规律性的结果。在我们广大职业经理人队伍当中，我们先看看在现今的商品经济社会中，80/20定律到底都呈现了那些现象：

　　“真正富起来的可能就是那20%的人，当20%的职业经理人支配者80%职业经理人的劳动和价值创造, 20%的职业经理人享有着80%职业经理人的财富和商品价值的时候；80%的职业经理人还在抱怨消费透支、理财不力，80%的职业经理人还在对没有加薪而不满，80%的职业经理人还在为没有理想的积蓄而头痛，80%的职业经理人还在为担心失业流离而烦恼，80%的职业经理人还在为职业发展和人生规划而酸楚苦闷，80%的职业经理人还在为着买房买车、日常开支、子女受教育以及老人寻医看病等生活压力而苦苦挣扎，80%的人还在为着买商品房之女受教育而苦苦挣扎。”

　　所以，在今天80%的职业经理人都还是穷人。。。　　

　　为什么80%职业经理人还是穷人

　　国内一位著名经济学专家曾经问过这样一个问题:“为了维系正常的生活，职业经理人要想衣食无忧，过上正常、幸福的生活，一辈子到底得挣多少钱？”

　　假设在正常情况下, 我们从出生到成年大学毕业时22岁,我们有幸一直工作到60岁,这样我们职业经理人的一般职业生命为38年,那么这38年是为我们将来做准备而奋斗的，假如我们能够活到80岁，60岁到80岁这20年里，如果我们的每月1000元的生活必须开支，以及每月500元的医疗费用储备开支（因为在那个时候疾病会频繁的光顾和困扰我们），所以必须应该要有36万元的养老准备金，这还算不上我们超过80岁的那部分开支呢！这样一来，我们就知道了自己挣多少钱才够用。假定在货币价值稳定、没有通货膨胀的前提下，我们广大职业经理人为了维系简单的生活而生存，挣4000元就够了（还要有个前提就是基本的住房已经不是问题了），其中2000元用作目前的每月生活开支，1000元用作养老储备开支，500元用作年老时的医疗费用储备开支，500元用作子女的的教育费用投资。

　　如果我们80%职业经理人对于目前每月2000元的生活水准还充满恐惧，如果我们现在挣4000元还不够化的话，那么我们将来的生活到底会是怎么样的呢？如果我们80%职业经理人还有打算项目投资、打算深造、打算住更大的漂亮住房、打算出国旅游，那么这个数目就远远不够了，现在我们的父辈有单位可以依靠，有我们这一代天良未泯的儿女锦薄相助，有同事朋友的余温，还有社会的关注和关怀，但是如果等到我们二三十年以后，等待我们的更会是什么样的状况呢？！

　　不久前，笔者的一位好友给我讲述了这样一个真实的故事：今年春季前期，笔者的好友陪同其72岁的老父亲专程到武汉去探访亲戚，谁知在即将返程的时候，老父亲突发故疾、昏倒在地，连忙求救120将病人送往武汉同济医院进行抢救，在急诊室抢救了几个小时后，老人总算脱离了危险，医院表示病人是多器官衰竭、自身身体状况很不好、病情很复杂，需要长期住院治疗和观察，但是目前同济医院的骨干医生都在休息，医务救护力量有限，要求家属尽快接老人回当地医院进行救助和观察治疗。由于老人的手术后不能乘坐飞机、又不能坐火车，医院建议租赁武汉同济医院新进口的救护车护送，家属立即表示同意，为了保证老人的安全启用了一级护理方案，救护车上除了输氧、输血等硬件设备外，还专门配备有一名医生和二名护士，最后终于安全把老人送回了当地，接着又连忙安排住进了当地最好的一家大医院，托人找了最好的专家大夫进行救护和医治。老人经过了三个多月的辅助治疗和精心调养后，病情逐渐得到了控制并逐步好转，现在已经可以下床了。

　　说到这里，好友面露难色，现在我们条件好了,有这个能力了,老父亲比老娘运气好啊（好友的母亲几年前也是由于病情恶化最后去世的），说完拿出了老人的门诊费用账单在我面前晃了晃，笔者接过来看到，长长的流水账单汇总栏清楚的标记着费用合计：二十四万七千九百元整。好友叹了口气，最后补充到，这还没有算在武汉同济医院的几天的住院费、手术费五万元，租赁同济医院的救护车二万元，更不知道接下来还要花费多少，只有希望老人身体能够康复。。。

　　作家史铁生在谈到他得了肾病，不得不以血液透析维持生命的感受时说：“透析的费用之高是很少有人能够自力承担的，辛而我得到了社会多方面的支援，否则不堪设想。否则会怎样呢？一是慢慢憋死（有一点钱的），二是快快憋死（没有钱的）。但是，憋死的过程都是一样的残酷，身体渐渐肿胀，呼吸渐渐艰难，意识怪模怪样的仿佛在别处，四周的一切都仿佛浸泡在毒液里渐渐的僵冷。但这还不是最坏的感觉，最坏的感觉是：你的亲人在一旁眼睁睁的看着你，看着这样痛苦的过程，还束手无策。

　　在我们每个职业经理人从脱离父母，踏入职场开始，始终伴随着财富创造、物质消费和精神消费的自然过程，就面临着挑战命运和实现自我价值的终生难题，随着时代的进步和变化，面对我国医疗产业这个政府高壁垒的消费和服务挑战，为了我们家人的生命尊严和健康幸福，每位职业经理人都应该居安思危、未雨绸缪。每位职业经理人都非常有必要调整自己的认识和心态，并且有必要为自己做出一份中长期财务方面的项目预算和资金规划。

　　原因一：80%的职业经理人的饥饿式思维

　　据说民间有一种猎铺猎捕猴子的方法：在一块木板上挖两个洞，刚好够猴子的手伸进去，木板后面放一些花生，猴子看见花生，就会伸手去抓，结果抓了花生的手紧紧握成拳头，无法从洞里再缩回来，木板成了一块活生生的枷锁。猴子就这样紧紧抓住它的花生，被人轻而易举的捉去了。可怜的猴子，它之所以这样，是因为它太缺食物了，把食物看得太重了。。。

　　我们80%的职业经理人虽然在战术上不会犯猴子那样的错误，但是在战略意识上往往可见一斑、亦是如此，由于居安不思危，没有立足于长远的人生规划，所以往往割舍不了、也割舍不下眼前的一切，最终得到的很少，失去的太多了。

　　杰克·伦敦在小说《热爱生命》里，写了一个迷途者的故事。这个不幸的人独自在荒野挣扎，忍受着饥饿、疲劳、孤独、绝望的折磨，还有一匹和他同样饥饿、同样疲累的老狼，一直跟着他，等着他倒下。然而最终不是老狼吃了他，而是他吃掉了老狼。小说的结尾是，这个人终于回到船上，吃了很多很多，最后成了大胖子，却还诚惶诚恐地储藏面包，以至于已经干瘪的面包塞满了船舱的各个角落，他仍然情不自禁地四处收集。

　　贫穷的人的生存能力很强，他能够战胜艰难困苦的毅力确实令人感动，但是他竭尽全力得到的，或许只是一堆干瘪的面包而已。　　

　　原因二：80%的职业经理人总是患得患失

　　记得有一个电视节目讲了这样一个故事：菲娅娜是一位43岁的澳大利亚女子，眼下正在美国洛杉矶一所大学攻读英国文学。她被介绍给一位叫格里格的作家编辑他已经撰写的一系列小故事。菲娅娜过去从来没有编辑过小说，但是15年以前她在澳大利亚期间当过一位纪录片编辑的助理，她对戏剧有着一种自然的热爱和本能。在美国过去的15年里，菲娅娜遇到了不少坎坷，日子过得相当清苦，为了谋生，她常常被迫干一些令人厌烦、工资最少的工作，她恨透了这个世界，对金钱和人们的态度十分消极，6个月之前，她被从推销旧汽车的工作上解雇，她又一次失业了。

　　尽管菲娅娜没有显示自己天赋的事业记录和工作履历，但是格里格见到她以后还是给了她试一试的机会，格里格同意按照每三篇短小说3000美金的酬劳进行支付。跟格里格在一起工作编辑完一篇小说后，菲娅娜内心开始琢磨也许她付出的劳动太便宜了。为了挣更多的钱，于是她同格里格提出按照时间计算酬劳的方式。格里格说假如菲娅娜能够精确地记录好自己的有效工作时间，他就答应这样做，并且每个小时付给她25美金，菲娅娜很高兴，因为她从来没有得到过这么高的薪水。

　　于是菲娅娜开始伏案编辑另一篇小说。不久，她便意识到扣除自己的有效工作时间，每个小时15分钟的抽烟、上厕所以及休息时间，她真正的有效工作时间却很少，她花在这篇小说上的时间只有10个小时，这样算来每篇小说的酬劳就成了250美金了。她发现原来自己只不过是搬起石头砸了自己的脚。所以，她又再次同格里格重新谈判，这次，作家格里格没有同意她的意见，最后让她离开了。。。

　　我们80%的职业经理人有很多人在自己可能都有菲娅娜的心理，或许在自己身上也发生过类似的事件，我们很多职业经理人一直都在抱怨怀才不遇、伯乐太少，但是当机遇摆在我们的勉强的时候,我们却总是很难知足、患得患失，此山看着那山高。这样一来,又怎么可能专注的把一件事做好呢。　　

　　原因三：80%的职业经理人没有改变现实的勇气和信心

　　我们80%的职业经理人一直都在等待，等所谓的机会，等条件成熟，可是等到现在，时机也没有等到,条件也没有成熟,我们的现实生活的质量还是没有得到改观。

　　记得希腊有一首很悲观的民歌：“日神阿波罗是个勇士，他能够一拳打倒凶猛的敌人，但他无法扭转自己的命运。普罗米修斯是个智慧的神，他能够瞒着宙斯把火种偷了出来，教那些可怜的人们看到光亮，而他自己却被鹫鹰啄着心肝，这是命运跟他开的玩笑！”这就是人们认为自己的力量无法战胜自己命运、改变现实的例子。

　　但是，再让我们看看这些例子：英国的大戏剧家莎士比亚在戏院做过马夫，他的背上挨过一个演员的马鞭；俄国文豪高尔基是个可怜的流浪汉，他赤着双脚走过俄罗斯不少地方；大文豪狄更斯是个鞋匠的学徒，他的父亲因欠债而入狱，使得年少的狄更斯也在监狱里度过了一段日子；卡耐基小的时候贫困交加，不得不靠为别人打零工才得以糊口；杰克·伦敦的生活也很悲惨，他也是一个可怜虫，忍饥挨饿，衣衫褴褛，居无定所，差不多是他早期生活的真实写照。

　　我们80%的职业经理人不是不想改变现实生活，也有紧迫感，也很想改变自身的“贫穷”面貌，但是总有恐惧感，因为从来没有独立把握自己命运的经历和经验，就像一个从来没有用过电脑的人，生怕按错开关和按钮把电脑烧坏了、一用力就把键盘敲坏了，或者一上网就会遭遇病毒一样。事情其实并没有那么可怕，对于恐惧电脑的人来说，最重要的就是插上电源，再依次开机就好了。

　　当然我们80%的职业经理人在职场上总是对工作本身负责、对企业对老板负责，所以要等条件成熟，而实际上促使这些条件具备往往会消耗很多精力，拖延很多时间，有时还没有等到条件成熟，周边的环境已经发生了变化，旧的条件还没有达到，新的问题又冒出来了，结果还是无所适从，最终导致不了了之。所以，对于我们80%的职业经理人来说，最重要的就是要明白“百鸟在林，不如一鸟在手”的道理，下定决心、树立起改变现实的勇气和目标，这是最为关键、也是最为重要的。

　　80%的职业经理人要学会理财

　　80%的职业经理人还没有过上小资的生活，不是因为挣得太少，而是因为花的太多，位于北京市东单繁华地段的王府饭店，一楼和二楼云集了在中国能看到的最顶级的时装品牌，范思哲、阿玛尼、夏奈尔，几千元一件的T恤衫、近万元一双的皮鞋，究竟是卖给哪些人的呢？

　　此前，据某白领杂志对北京、上海、深圳、广州、成都等地的职业经理人综合调查资料的结果显示：中国的职业经理人对于“名牌”的追逐和消费的狂热程度是及其惊人的，某城市职业经理人人均每年更换手机2.5次，某城市职业经理人人均拥有高档西装5套，某城市职业经理人人均拥有的皮鞋是9双，某城市职业经理人每月的收入刚够支出的占到85%，某城市职业经理人没有每月固定储蓄理财计划的占到了44%。。。

　　韩国首富、现代集团创始人郑周永先生虽然腰缠万贯，但缺异常节俭简朴。在他创业前，有着一份稳定的工作和可观的收入，但是他曾以“喝咖啡浪费外汇” 为由告诫部下要勤俭节约。20世纪80年代初期，为了省下更换鞋底的费用他给自己的鞋底钉上铁掌。直到他最后临死时，还穿着20世纪70年代穿过的工作服，家中的电视机还是1988年生产的17寸电视。

　　日本三菱财团创业者岩崎弥太郎是个神话般的人物，在日本明治时代，日本的海运由他一人垄断，他的财力可以影像整个日本，号称日本明治时代经济领袖。就是这样一个人物，岩崎弥太郎在公益、慈善事业上相当慷慨，自己的生活却很简朴，公司也绝对不允许有一点点浪费。他的得力干将近藤廉平，曾用公司的信纸写私信，被岩崎弥太郎发现后，立即将他的月薪减了三分之一。岩崎弥太郎事后说：“酒桶的塞子掉下了，任何人看到都会急急忙忙把它塞紧。但是桶底如果有缝隙漏酒，往往就没有人发现，也不会把它当作一回事。渗漏虽然是微不足道的损失，但是长年累月就可观了，比塞子掉落的事态严重的多。”

　　所以，很多时候节约并不完全是为了降低成本，严格来说，它是一种意识，时间长了，就是境界和习惯的产物。

　　当然说到这里，对于我们80%的职业经理人来说，可能大家平时挂在嘴上的一句话就是“钱是靠挣得，不是靠省得”。但即便是挣钱我们80%的职业经理人也未必会有良好的经营意识。

　　举一个MBA教材中的案例：一个富人用100元钱买了50斤水果，拿到市场上每斤3元卖掉了，一共得到了150元。另一个穷人，每个月都要领取100元的生活补贴，全部用来买大米和油盐。同样的100元，富人的100元通过经营增值了，成为了资本。穷人的100元在价值上没有任何改变，只不过是一笔生活费用，很快就会消耗完了。所以在理财管理观念上认为穷人的可悲就在于他的钱很难由生活费用变成资本。那如果换一种方式，第一个月给穷人200元，让他可以用余下的100元去做水果生意，一个月下来就有了150元。第二个月还给200元，他就可以用250元去批发水果了，又可以赚125元，到第三个月这个穷人手里已经有了375元，除去100元的生活开支费用，还有275元的资本金了，你不用再给他救济了，穷人自己已经可以进行自力更生了，而且一年以后他就完全可以脱贫了。

　　所以，80%的职业经理人没有资本不是很可怕，可悲的是没有资本意识，更没有认真学习、掌握、积累经营资本的经验和技巧。这样一来，就只会在思想上尊崇老板的成功和魅力，行动上对雇主的话语权奉若神明。白天在认真贯彻和学习着《把信带给加西亚》、《没有任何借口》这些职场教材，晚上为了《富爸爸，穷爸爸》的人生启明和梦想而眼眶湿润。　　　　

　　80%的职业经理人该如何规划自己的未来

　　有位哲学家曾经说过：“半杯水是半空的，可它却也是半满的，思考会让我们走得更远。”

　　记得有这样一则管理培训故事:说有三个人要被关进监狱三年，狱警同意给满足他们三个人每人一个要求的机会。美国人说喜欢抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最喜欢浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住狱警的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆高档小轿车！”　

　　　　我们每位职业经理人如今再看到这个故事，肯定跟当初的意境已经有所不同了，没错我们每位职业经理人什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活和今天享有的一切是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活和格局。

　　所以，我们80%的职业经理人要想小资无忧、直至最终完成跨入富人阶层的梦想，就一定要学会事业规划和合理理财，事业规划和合理理财是我们一生的课题，一定要放在我们的人生事业发展计划中去通盘考虑，从现在开始，我们就应该“建立信心、设立目标、依靠自己”，有序完成事业规划和合理理财这个积累的漫长历程，努力营建并形成视角全方位转化。即而，通过角度胜于力度的财商发展规划来保障、提升我们一生的生活质量和生活空间。

　　在每年的糖酒会、广交会等各种交易会上，各大厂家无不出尽全身的力气高声叫卖，要给自己的产品找个好婆家。而广大的经销商千里迢迢赶到会场，在成千上万种产品中寻寻觅觅，无非也是为了找到“佳偶”，能够令自己家业兴旺！

　　陕西商洛有句谚语：做坏庄稼一季子，说坏老婆一辈子。究竟哪些品牌是真正能够令自己赚钱的产品，哪些厂家是能够和自己合拍的“良伴”呢？想要选择良伴，必要符合以下四大标准：

　　1、 对于现经营的产品组合是有益的补充和完善。

　　由于所有的产品都有其市场生命周期，所以很少有经销商成为某个品牌的专卖。大多数经销商都是同时经营多种产品和品牌，以便使自己手中的产品相互配合，互相带动，从而使自身的资源得到最优化的配置和最大限度的应用。

　　不同的品牌和产品在经销商的生意中扮演着不同的角色。一般来说，经销商手上会有以下几种产品：量大利高的“明星”产品；量大利薄的“工兵”；量小利高的“学徒”；量小利薄的“病夫”。

　　明星类产品：量大利高，如同旭日初升，磅礴而出，势不可挡，处于产品的成长期。但是处于这个阶段的产品往往都是处于上升时期，厂商合作良好，厂家更换网络的可能性比较小，属于可遇而不可求的产品，基本上要靠自己长期不断地发现和培养。

　　工兵型产品：量大利薄，产品已经进入成熟期，资金周转速度快，投资回报较为稳定，是经销商的支柱产品，承担着保障经销商生存的重任。同时，作为一个工兵型角色成为经销商的“开路先锋”，是开拓分销网络的利器，新品推广的“引路人”。不过市场潜力较小，操作上以减少投入降低成本为主，处于维持状态，前途渺茫。

　　学徒型产品：量小利高，处于市场的导入期，厂家往往急于寻求有实力的经销商，合作条件较为优惠。如果该“学徒”资质好、悟性高，产品有竞争力，厂家策略对头，则今日之“学徒”就是未来之“明星”。现在市场上的明星产品多半都是由学徒成长而来，而当初眼光独到的经纪人（经销商）也从这些明星的身上得到了丰厚的回报。

　　病夫类产品：量小力薄，进入衰退期，日暮西山，还无生气，再无东山再起咸鱼翻身之余力。这种产品基本上属于随着社会的发展已经不再符合消费者的需要而被淘汰，或者即将被新产品和新技术所代替，例如算盘之于计算器，马车之于汽车，信件至于电话。所谓识时务者为俊杰，经销商对于此种产品最好的策略就是：踢掉。

　　正确的组合策略是：踢掉病夫以优化资源，培养学徒以求未来，依赖工兵维持生存，依靠明星求得发展。所以比较成熟的经销商理想的产品组合应该是：一个明星，两个工兵、两个学徒，而初入商海弄潮的经销商很难拿到明星产品，产品组合以两个工兵加一个学徒为佳。经销商在选择产品的时候就依照上述黄金比例来选择现在欠缺的产品类别，以使自身的产品组合达到最优化配置。

　　2、 有助于充分利用或者拓展自身的渠道资源。

　　经销商卖的就是渠道和网络，可是没有任何一个经销商的渠道和网络是真正能够做到无所不在的，他们总是有自己比较强势的渠道，同时也有比较薄弱的环节。经销商在选择产品时要充分考虑到自身的渠道状况和渠道结构，所选择的产品要和自身的渠道策略相符合。如果是打算充分利用和强化现有的销售网络，就要选择和现有产品渠道基本重合的产品；如果是打算利用新产品进行网络拓展，则要选择和现有产品渠道产别较大的产品。

　　案例：

　　以快速消费品中的饮料经营为例，有的经销商擅长传统渠道，有的经销商胜在餐饮渠道，而有的经销商则和超级终端合作愉快。经销商老赵操作农夫山泉和康师傅饮品多年，有完善的零售网络，和市内的各大超市也合作良好。随着生意的发展，打算扩大规模，增加新的经营品种。由于乳品目前上升势头明显且利润较高，计划选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到现有产品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。老赵出于利润的考虑，倾向于选择妙士。

　　可是当他咨询到顶津饮品的业务员小张时，小张却提出了截然不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是鉴于目前传统渠道销售利润微薄，超级终端费用高昂，为了改善自身的利润状况，扩大经营规模和范围，调整自身的渠道结构，进入新的销售领域；而不是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络进行补充和加强。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是现金操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入，但是作为和原有产品相同的工兵型产品，就会大量占用老赵的人员和资金，导致老赵最初的战略目标无法实现。

　　小张向老赵指出：既然你决定进军餐饮渠道，那么就要抛开自身在传统渠道的成功，把自己当作一个餐饮渠道的初哥来思考。你现在要做的是选择一个在餐饮渠道比较成熟的品牌来操作，让这个工兵来给你拓展餐饮网络，等到你熟悉并张空了网络之后再引进妙士这样的产品。

　　老赵听从小张的建议，放下自己的大户身份，老老实实地去给可口可乐作餐饮渠道的分销商。可口可乐是当地少数几个能够在餐饮渠道实现现金操作的品牌之一，加上国际品牌成熟的运作经验，老赵在短短的半年之内就同主要的餐饮网点建立了良好的客情关系，半年之后接手妙士，成功实现销售转型，实现了传统渠道维持销量，餐饮渠道获取利润的渠道结构调整目标。

　　3、 符合自身的资金运用和销售节奏

　　俗话说：一万的本钱作十万的生意。经销商的利润主要来自于销售利润和资金周转速度的乘积，在现如今竞争日趋激烈、利润日趋微薄的市场条件下，如何充分的利用手上的资金，提高资金的周转率就成为了经销商必须面对的重要课题。

　　经销商在选择产品的时候同样要考虑自身的资金运作情况和产品的销售节奏，做好常规产品和季节产品的搭配，季节产品不同淡旺季的搭配。以家电经销商为例，选择做空调专卖，手上抓着七八个空调牌子的话，作为一个销售季节性很强的产品，就很容易造成旺季资金不够用，淡季资金又没地方去的尴尬。三到八月（空调的旺季）看着钱就在眼前赚不到（作为一个资金要求很高的行业，经销商每年能够跟上量到三个牌子的政策就很不错了），九到二月又只能眼巴巴看着资金在银行吃那点可怜的利息。如果能够减少所经营的空调品牌，精心选择两三个经营良好的品牌保留，同时再选择一到两个彩电的品牌或者是两三个洗衣机品牌经营，就会极大的提升资金的利用率，加快资金的周转。

　　4、厂家的理念和思路与自身的经营状况相适合。

　　陕西渭南有句俗语：买屋看梁，娶妻看娘。所谓选择产品同时也是在选择厂家，厂家作为生养产品的“父母”，产品的品质往往就反映在厂家人员的态度和工作上。只有当厂家与经销商的理念相符合，对于市场状况有共同的认知，对于产品的推广和操作思路达成一致时，双方才有可能进行坦诚而紧密的合作，达成双赢的目标。

　　处于发展时期的经销商在选择产品的时候，以选择行业内龙头企业的产品为佳。一般来说处于行业领先地位的厂家往往管理比较规范，对于市场也有一套成熟的操作管理手法，还配备了经过系通销售技能训练的销售队伍。在和这些龙头老大们合作的时候，一是可以利用厂家的销售队伍帮助开拓市场，二是在合作的过程中，经销商通过对这些厂家的先进销售理念和科学的管理模式的学习，对于自身的成长和发展有着难以估量的作用。而这些厂家往往也愿意扶持和帮助自己的经销商成长，例如1998年，可口可乐开始执行“101计划”，对自身的经销商进行整肃，培育可控的经销商，通过该计划产生了大批对于终端网络有着深刻认识和强大拓展能力的经销商；2003年，宝洁中国公司实行“McSalesModel”新销售管理模式，要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。正是由于和这些行业龙头企业的合作，才产生了以山西八同为代表的一批优秀经销商。

　　但是并非所有的经销商都要和这些行业龙头企业合作，当经销商发展到一定的规模，进入成熟阶段，已经形成了自身固有的经营理念和操作模式后，他们所选择的往往是生产能力强大，而市场推广能力比较薄弱的厂家。这个阶段的经销商已经摆脱了上文中发展阶段的经销商给厂家打工的命运，而是站在一个平等的合作者角度上和厂家进行对话。他们和厂家谈判不再以自身的资金、人力和配送能力为筹码，而是依靠自身对于市场的掌控和推广能力来和厂家进行生产和通路利润的划分。这个阶段的经销商往往会采取买断或者直接OEM的手段来获取高额利润，买断以白酒行业较为普遍，有实力的经销商往往从厂家直接买断一个品牌或者一个系列的产品；现在家电行业的连锁系统也开始效仿，国美和苏宁常常以“包销机”的形式将某一款式或者型号的产品从生产厂家买断，独家销售。OEM本来是大型零售终端将自身的商业品牌向上游延伸的手段，国外的沃尔玛、家乐福的自有品牌产品销量已经占据了其整体销售的相当份额，国内的华联、家乐也在开始这方面的尝试。现在流通领域中的很多经销大户也开始加快了向上游进军的步伐，国美收购爱多、宝洁经销商出身的山西八同已经开始销售“八同”品牌的纸制品，都预示着即将展开一场流通大鳄逆流而上的大潮。

　　认清现阶段自身的发展阶段，根据现阶段发展的客观需要，选择与自身发展相符合厂家进行合作，这些厂家往往会给自己的“闺女”准备一份丰厚的嫁妆，或者是先进的管理方式，或者是相对较高的利润，经营这些厂家的产品才会给自己带来丰厚的收益。

　　以上四个标准并非独立存在，而是相互渗透相互补充，同时符合这四个标准的产品很难找到。但是只要将这些标准四法搞懂搞透，存乎一心，结合自身经营状况灵活运用，就必然能够从令人眼花缭乱的花海中选出最适合种在自家地里的那一朵，从这些千娇百媚的美人中找到自己真爱的那一半，兴业发家，从此过上“比翼双飞在人间”的幸福生活。

　　二批的管理是许多企业销售经理和经销商心中永远的痛，二批的唯利是图，二批的见利忘义，使得99．9%的销售经理和总经销认为管理二批的最有效方法就是“胡萝卜——利益”，甚至还有人拿二批的追求与19世纪英国首相帕默顿的外交政策相比“我们没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益！”，说明对待二批只能利润相诱。

　　管理二批真的只有高额利益这个办法，而且只有这个办法最有效吗？答案显然是否定的。“仓廪实而知礼节”，是说具有一定的物质基础以后人们就会温良恭俭让，不是穷奢极欲，贪得无厌。人类与动物最大的区别就是人类有思想，马斯洛的需求层次理论也指出物质需求只是最低级的需求，被承认和被尊重才是更高的精神追求。大多数二批都已过了原始积累阶段，如何做大作强自身事业，获得更多认可和肯定才是二批最关心的“利益点”！

　　有效组织和管理二批的重点是找到二批的“发展关键点”，然后投其所好，辩证施治，以文化攻心，以感情留人。曾有一大学同学，无貌无财，但却爱上校花，最后在众多追求者中脱颖而出，就凭借在校花过生日之际送了一束玫瑰，上附的卡片写道“花儿决不会因为地心的引力而放弃向天空绽放美丽的！”，感动得校花立即以身相许，终成佳话。管理二批也要这样，感情搭台，文化唱戏，让二批始终沉浸在理解和支持的“剧情”当中，顺畅销售也就顺理成章了！

　　如何利用文化和感情组织和管理二批呢？要注意以下几点：

　　建立完整完善的二批档案资料

　　随着精细化营销的深入开展，企业的营销部门都要求总经销做二批档案，大部分总经销商也都建立健全了“比较完整”的二批档案，但距离完善的要求还有相当大的差距。利用关系和文化营销来管理二批的基础是要对二批资料有生动的、活生生的了解，不是停留在纸面上的姓名、地址、电话等枯燥资料，这就要求销售人员和总经销商真正建立起立体的、全方位的、动态的二批资料库，以使利用时起到关键作用。

　　建立健全动态立体的二批资料档案包括哪些内容呢？

　　（1） 二批的基础档案资料。基础资料就是企业常用的二批档案表，二批的店名、姓名、地址电话、经营产品项目等内容都包括在内。

　　（2） 二批的家庭生活档案资料。如果你在过生日之际收到并非亲友的客户的鲜花和祝福，那你一定心里别有一番感动！所以建立起二批客户的家庭成员的关系、嗜好、特殊纪念日等生活档案，在二批管理活动中将起到意想不到的作用。

　　（3） 二批的经营情况档案资料。如果能在二批的经营管理关键点上帮二批跃上一个新台阶，二批的管理和向心力问题一定简单又容易。这就要对二批的经营项目、销量和利润情况、管理制度和水平、发展思路和瓶颈问题解决等资料精心掌握，以做到需要时准确切入。

　　根据80：20原则确定二批VIP俱乐部成员

　　由于资源的有限性，精确掌控二批并不是覆盖所有的客户，只能集中培育销量利润贡献都比较大的重点二批。这就要根据销售量、利润和成长性、品牌展示和扩大机会等指标对二批进行分类，然后根据排名进行二批VIP成员的确定，组成会员俱乐部，利用文化和感情培育发展。VIP二批的划分标准如下：

　　（1） 二批经销品项的绝对销售量；

　　（2） 二批辐射的终端客户数量；

　　（3） 二批经销品项的利润情况；

　　（4） 二批销售情况的成长性；

　　（5） 二批所在位置对品牌的宣传和展示机会。

　　利用感情和文化因素组织和管理重点二批成员

　　一个具有高满意度和归属感的消费者是最有价值和最忠诚的消费者，同样，建立在高价值满意和认同基础上的二批也是最容易管理的二批。这就要销售人员和经销商对重点二批分门别类，对其生活和发展关键点密切关注，采取有效手段组织、管理和满足二批需求，实现高满意度基础上的高度归属感。

　　第一、对重点二批实施频繁营销回馈计划。就是利用销售积分回馈计划来保持和管理二批，例如对二批的月度或年度销量积分进行奖励来防止客户流失和巩固客户的方法，这种方法的重点就是防止积分奖励利益化，出现利用积分奖励促销品、返利等越做力度越大，二批满意度和忠诚度反倒下降的怪现象。经销商要注意回馈计划以人为本，感情和文化先行，才能取得小投入大产出的良好效果。

　　案例：某食品经销商在6月份推出了重点二批的积分回馈计划，从下游的300多二批商中利用销量竞赛筛选出前20名客户进行奖励，把二批商的孩子利用暑期统一送到省城重点学校开办夏令营，一是让孩子进行了知识和生活能力拓展，二是解决了暑假期间二批商生意忙无暇照顾孩子的后顾之忧，三是孩子通过活动成了朋友，大人的商业友谊也更深了一层。

　　第二、建立二批商情VIP俱乐部，实现信息共享，共同发展。

　　通过组织建立二批商俱乐部，共同研究行业动向、销售技巧和发展问题，解决销售环境和话语权的困惑，使二批商成为团结一致的“联合体”，即明确了发展方向，又从总体实力上作了有力保证。

　　案例：某县某知名白酒总经销在总数300多二批商中进行筛选，对优质客户组织了经销商协会，首先定期组织协会成员聚会，邀请厂方高层和专家讨论和培训，交流和学习产品知识、销售技巧；其次定期以会刊的方式传播行业发展动态、法规条例和新品信息；第三是代表二批经销商与职能部门交涉，维护二批商正当权益；第四是评比优秀经销商，在消费者中广泛传播；通过这些措施树立起了总经销的权威地位，管理起来也就水到渠成了！

　　第三、与二批商建立结构性利益发展联盟。

　　通过对二批发展关键点的掌握，在二批经营管理的关键环节提供帮助，一方面提高了二批的经营管理能力；另一方面你中有我、我中有你，建立起结构性利益联盟，利益联动，组织和管理问题也就不成为问题了。

　　案例：宝洁公司在二批商管理中引入了EDI（电子数据交换系统）模式，通过帮助二批商建立数据库管理软件和信息交换，一方面提高了二批商的经营分析和控制能力，提高了销售业绩和利润；同时宝洁公司也通过信息掌控加强了对二批的管理。

　　攻略一：新老捆绑，组合出击

　　案例：某食品企业的新品完成推广后，再次补货时销售点以不好卖为由拒绝二次再接此新品，新品推广工作搁浅。

　　经过认真的分析，产品自身没有问题，问题出在企业推广新品时把原来几个畅销的品种限量供货，销售点有情绪不愿介绍新品。针对这一问题，我们采取了新老捆绑联合促销的策略，即让新老产品按比例配成一组，按接货组数给予一定金额的促销品。销售点为了拿到畅销的老产品带动店面生意，乖乖的将原新品库存销完后又接新品，实现了新品成功推广。

　　市场需求永远处在变化之中，因此，产品与“市”俱进更新换代是企业生命常青的基本保障。借助成熟产品的市场影响力，推动通路接受新产品，才能让新产品越过通路及终端的层层否决，也才有希望在终端形成“回货”。

　　攻略二：许下“终身”，拿回“证”

　　案例：Y冷饮企业在H省一直占主导地位，销量也始终在该省位居同行业第一。但仅半年，后来的一家企业很快超过了他的销量并大有取代市场地位之势，而后来的这家企业并没有轰轰烈烈的市场攻势，但铺货率和占有率却很高。Y企业开始搞阻击性促销，拿出相当大的力度却没有人参与活动，接货者很少。

　　原来，后来者给销售点均签了一年的销售协议，实行定点销售后给了相当一部分奖励，不仅暗中挖了Y企业的大二批，且从终端上斩断了根。

　　努力与售点建立长期的经营关系，将利益一定程度上捆绑就会增强售点销售产品的热情。如果产品有较强的拉力，销售点的忠诚度就会建立，因为通过建立协约式销售，可以为不同层面和特点的销售点量身定做促销和奖励政策，加强了竞争的针对性，同时也最大限度保护销售点的利益，让他们有充分的安全感、归属感。

　　许下“终身”拿回“证”，就是从通路及终端上给终端回货提供“保障”。

　　攻略三：晓之以“利”，杠杆撬动

　　案例：某方便面企业在S市场面向二批网络铺完一轮货后遭遇难题：二批第一次进货之后，新品出货速度较慢，因此大部分二批商拒绝二次接货，销售出现了停滞的局面。

　　业务员经过认真的分析之后，找到了几个愿意二次接货的大二批，晓之以“利”，动之以情，予以重金让大二批带车铺零售店和直接消费点。借助大二批的网络关系，经过持续3轮的运作，产品很快渗透到消费者，同时出现消费者拉动零售店进货，零售店推动二批接货，结果拒绝二次接货的难题迎刃而解，市场的局面很快被打开。　

　　营销就是将合适的产品通过合适的渠道，送到消费者手中实现消费的过程，其中最大的问题是在合适的渠道上，营销人员能否有合适的运作方法和策略，找到有力的“杠杆”和准确的“支点”，让这一过程在渠道和终端持续下去。因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。

　　攻略四：环环“连续剧”，三环必回货

　　案例：在服务某冷饮企业时围绕学校做专项网络开发，由于大部分学校封闭式管理，学校的批发部做的是关门式卖方生意，他们的主动权相对较大，要么是打不进去，要么是好不容易打进去，对方直接把货给你压住不卖等着讲条件。

　　针对这种情况，我们分析后制定了“连环开发运作计划”，即第一环实行“兑奖暂存制”，将产品暂放销售点，存放费为0.1元/支，印制优惠卡对学生发放优惠卡，学生凭卡另加0.1元可以换到价值1元/支的产品，存放的产品迅速被抢空；第二环实行买送活动，根据不同的产品实行买一送二、买一送一、买二送一等活动；以及实行空袋兑换活动，根据不同的产品实行3-6个不等的数量换一支指定的产品。产品迅速被学生认可并接受，销售点不得不接货；第三环是趁热打铁，与销售能力最强销售点签订销售协议并挂牌特约经销，彻底将销售点套牢。

　　新品在推广初期，消费者对新品必然有一个从“陌生”到“熟悉”，再到“喜爱”的一个过程。此时，不能单靠产品自身的“魅力”去“诱惑”消费者，要善于为消费者及终端制造出一环套一环的“连续剧”，回货才能持续进行。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　攻略五：派员驻点，言传身教

　　案例：某奶粉企业推出一款新型配方奶粉，该产品是其年度内的一支战略产品，首次上市推广以销售点出售难不愿二次接货而失败。该产品有两大营销难题：一是如何让消费者对产品的功能了解和认可；二是该产品的价格较高，如何让销售者认同并树立推荐、介绍的信心。

　　由于企业自身的实力所限根本无法考虑用媒体广告传播，为了能使产品成功推广，他们对全体营销人员封闭式集中培训产品知识和产品的推广技巧后，采取了营销团队全员驻点培训、推广销售的模式。重点执行以下两项要求：一是驻店人员要对店内的销售人员进行专项集中培训，上一级管理者监督抽查；二是每个驻点人员每天必须亲自和店主或店主的雇员一起介绍、推荐产品，并对每天的销售达成率书面记录并上交，活动结束一并纳入考核后给予专项奖罚，结果产品很快被销售点连续进货并出现供不上货的局面。

　　现实中，这方面工作存在主要问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，却忽略了对所培训知识的传导，想当然的认为“只要我的人员懂了，售点的销售者也就懂了”。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力，只会自己埋头苦干；消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢的一干二净；二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广的培育工作重要性、必要性；或缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作，殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断的聚集能量才能不断的释放能量提升销量。

　　因此，要让终端形成良性的回货，要求企业对相关人员培训产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育售点的产品销售环境和销售氛围；并加强对售点相关人员的沟通和培训，以及针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动。

　　攻略六：一回生，二回熟，三回不谈生意成

　　案例：某食品企业完成A市场开发上货以后，派业务员小陈去运作。由于该企业的产品在同类产品中没有特别的卖点和优势，一轮货铺完市场迟迟不见动静。区域经理经过回访之后，没有给小陈任何促销支持和销售方面的建议，只是要求他每天去拜访一遍销售点，但必须做到下次他俩共同回访时，在所有销售点，店主包括雇佣人员看见能直呼小陈的名字，进店能热情接待，其他的不用小陈管。

　　小陈为了做到经理的要求，天天跑销售点，与店主及店主的雇佣人员拉关系，一心一意的建立客情关系。结果，令小陈很意外的是当他达到经理的要求时，销售点已经连续进货好多次了。以前不回转要货的问题，竟然迎刃而解。

　　“业务员在销售商脑子中有多少印象，你的产品就会有多少销量”。实践中，业务人员将铺货看成简单交易，更有甚者将铺货当成一锤子买卖，卸货就算完事。但是，在推广新产品或者启动新市场之初，业务员可以给销售点一副陌生的面孔，而如果业务员不能让自己的面孔被渠道关键点所认识和接受，多次回货的局面就难以出现。

　　加强销售点客情关系的建立，将自己卖给销售点，销售点才会将你的产品推荐给消费者。一回生，二回熟，三回不谈生意成。业务人员与售点的关系如此，新产品与消费者的关系亦是如此，只有下到“三回”以上的功夫，“回货”才会向你走来。

　　新品是企业发展和持续的动力，也是企业的核心竞争力。同时，新品运作能力是企业营销能力的集中体现。因为在市场竞争加剧和消费意识剧变的双重压力之下，没有新品成功运作能力的企业或营销团队基本丧失了生命力。

　　新品成功运作之难是大部分生存艰难企业的集中表现。因为新品成功运作对企业的经营管理能力、研发能力、采购能力、财务能力、生产能力和营销能力的一种集中考验。可以说，新品运作检验了企业的综合水平和能力。

　　事实上，新品成功运作是当前营销工作面临的最大挑战，因为企业不断的将自身受到的各种压力在营销部门寻求解决，同时又不断的将自己发展的目标加压于营销工作。而这种看似矛盾的、不合理的问题又必须要求营销部门向外部市场通过新品运作的途径解决。现实中，这种问题不但没有解决反而随着新品频频的运作失败又陷入僵局。

　　我们必须不断的深省：新品运作为什么频频失败，新品成功运作的路径是什么？

　　一、瞄准新品成功运作的方向

　　1、思路

　　思路决定出路是个不争的事实。新品推广缺少明确的思路，进而导致对新品营销工作缺少理性的认识和思考，是新品成功运作的第一个杀手。实践中，营销人员将新品运作看作履行企业交付的“公务”，一种见怪不怪的习惯性工作；或者在营销工作受阻向企业难以寻求更多的费用支持时，把新品当作简单增加销量的救急手段。

　　2、系统

　　营销人员在接到企业新品运作工作时，首先就抱有一种卖产品的心理。甚至把这种工作当成秋去冬来的周期性工作，只是简单把产品拉到市场、转移仓库而已。忽略了新品运作是一个系统工程，这个系统的各个环节紧密相连且非常脆弱，不能够持续用力和均衡推动必然会出现一招不慎满盘皆输的局面。

　　3、运作

　　实践中，新品运作的通病集中表现为两方面：一是撒胡椒面。简单的将产品分销出去完事，或者追求市场销货量而不是市场铺货率、网点覆盖率，这种盲目的、随意的运作思想会导致新品成活率极低，出现新品“花斑癣”；二是不持续。即使能够对渠道正确定位，网点合理选择和开发，但如果不能把新品成功运作当作一个完整的过程去持续跟进，也会因为二次补货乏力和网点给养不足而导致失败。

　　新品运作从营销运作的角度可以分为导入期、推广期、运作期到运行期；从产品成长的角度可以分为培育起、成长期、成熟期到衰退期。但这些周期之间都有一种必然的联系，只有准确把握并让这种节奏同步才能保证新品运作的成功。

　　4、管理

　　在为很多企业的新品运作作市场诊断时发现：新品运作不成功不是是产品自身的问题和操作问题所致，而是一个管理问题。因为企业推出新品之后，很多时候也是组织发动攻势，但往往是虎头蛇尾，喊声高行动少。方案能落到实处的就更少，大多数是一哄而散。没有一个完整的、专项的新品运作管理体系，新品运作工作就失去了成功的基础和保障。重推广运作轻管理监督是新品运作失败的主要原因之一。

　　二、让新品运作实现三大步“上篮”

　　如果明确了新品运作基本方向和原理，成功运作新品就可以简而言之为三大步：一是将运作工作下达给营销团队并实现标准化运作；二是让经销商对新品充满信心并把新品拉过去；三是将经销商的库存分销下去，持续进货并持续分销出去。但如何能够确保顺利实现这三大步呢？流程式的标准化作业，让新品运作实现三大步成功“上篮”：

　　第一步：定制新品作业指导手册，形成统一行动纲领

　　对新品的上市背景、市场定位、卖点挖掘和基本营销步骤的分析论证，定制新品作业指导手册并以此为统一的行动纲领来指导新品运作的全过程：

　　1、上市背景分析主要是对行业、竞争对手、主竞品、消费和企业自身资源的分析论证，为新品成功运作找到“说辞”，为新品讲“故事”而避开卖产品式的说教；

　　2、市场定位主要是论证新品必植于什么样的市场环境；

　　如何做市场规划；在哪些市场优先运作；

　　3、要确保新品推广成功，营销人员在新品摆到自己面前时，必须善于发现美而不是挑剔什么毛病，只有善于挖掘新品外在（包装）卖相和内在（品质）卖点才是正确和唯一的选择。因为在上战场之前埋怨枪支弹药只会蒙上失败的阴影。

　　4、确定基本的营销步骤就是为新品成功运作确立基本

　　的时间规划，阶段性主体工作界定，确保这个步骤将新品送到成功的轨道上，或者至少从理论的角度已经使成功成为可控。

　　第二步：制定操作规范，形成标准作业流程

　　对新品操作阶段的通路价格设定、促销模式选择、渠道设定、铺货计划、时间计划和资源投入、使用方案做统筹安排，形成标准作业流程：

　　1、 通路价格设定主要是针对不同的市场和市场环

　　境，营销人员对新品价格做二次转化和利润空间再分配，这是新品成功的生命线。因为新品运作最常见的局面是运作失败急死人，但运作成功后因为通路价格设定低而无利润空间出现新品“猝死症”也气死人。所以，必须为新品的价格设定和管控建立一套标准化的指导手册。并将价格设定和管控从条例上升到“法”的高度。

　　2、 促销模式选择是结合具体的消费群和市场特

　　征，为新品迅速进入市场并被销售者、消费者认知、认可而做的工作，选择什么样的促销策略和方式必须有市场依据而不是凭空想象。如果新品属于高端产品且有明显的竞争优势，不妨采取高价高促的方式加快新品进入市场的速度并提升影响力；如果新品属于大众化产品且竞争优势不是特别明显，不妨采取托底促销方式，做到低举低落的策略。

　　3、 渠道设定是对新品如何走向消费的一个“路线”

　　界定。要结合具体的产品及具体产品所针对的特定消费群做出渠道定位与选择，同时必须考虑到渠道竞争状况和机会。那么，渠道设定必须从深度和宽度两个方面着手加速新品的流速和流量。

　　4、 铺货计划主要是从时间、路线和行动侧重点上

　　做出周密的安排，新品上市的第一轮铺货必须是一个连续、完整的过程。同时铺货的过程就是播种、宣传、互动、开发的过程，只有坚持才能胜利。

　　5、 资源投入和使用主要是营销人员将自己可以支

　　配和利用的资源做集中调配、整合到位，根据实际需要决定投入和使用的策略。

　　第三步：实施现场管理，形成制度化管控模式

　　现场管理是新品运作成功的基础和保障，因为只有做好新品推广的现场管理才能确保方案、计划的推进实施效果，才能在过程中不断的调整运作的方式、方法。通过对实施方案、工作推进标准、现场检核制定管控制度，形成新品运作制度化的管控体系：

　　1、 实施方案主要是对新品运作过程中的每一个阶

　　段的主体工作进行规划，确保整体工作的方向的一致性。但正确的规划方案必须有一个管控体系加以约束，确保实施方案的执行力度。

　　2、 工作推进出了需要时间进度指标还需要具体的

　　工作标准指标，这些指标必须数字化、具体化。但实际工作中，数字化的东西最容易随意化，要想确保能够按照既定方针办事，必须建立数字实施进度和执行的检核体系。

　　3、现场检核主要是营销管理者在新品运作尤其是推广铺货期间对一线市场实施工作监控或修正方案。只有现场检核工作到位才能确保执行层面的工作落到实处，否则浮夸风也会吹到新品运作工作中去。

　　制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。

　　销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务。

　　同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。

　　下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为“销售计划九步法”:销售目标确立→销售目标月度分解→销售计划销售商分解→月度实际销售情况计划预测→销售计划月度通路分解→销售计划月度零售网点分解→销售商、通路、零售网点销售任务描述→可能存在的差异情况预测分析→每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。

　　步骤一：确立销售目标

　　销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。

　　操作注意事项：

　　1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。

　　2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。

　　举例：

　　某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。

　　论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。

　　论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。

　　论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。

　　经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。

　　销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。

　　步骤一工作样表（见P60表1）：

　　表1：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述：

　　销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持

　　上年度销售实际完成值汇总：

　　销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持

　　年度差异：

　　销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持

　　年度销售目标论证：

　　产品资源团队资源市场资源资金

　　结论（修正值）：

　　销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持

　　步骤二：销售目标月度分解计划

　　通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。

　　操作注意事项：

　　1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。

　　2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。

　　3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

　　步骤二工作样表（见表2）：

　　表2：销售目标月度分解计划操作表

　　计划责任人：

　　备注：1.月度销售计划分配比例；2.月度销售计划分配理由；3.何人协调；4.何人支持。

　　销售量

　　维护分销商数

　　减少分销商数

　　维护零售网点数

　　新增零售网点数

　　其他月份指标1月2月……

　　步骤三：销售计划销售商分解

　　在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。

　　操作注意事项：

　　1． 对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。

　　2． 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。

　　3． 必须由经销商签章确认。

　　步骤三操作样表（见表3）：

　　表3：销售计划经销商分解计划操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

　　如何陈列

　　如何促进销售

　　预计投入资金

　　预计资金周转周期

　　预计毛利月份指标1月2月……

　　步骤四：月度实际销售情况计划预测

　　进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

　　操作注意事项：

　　1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及其来源。

　　2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。

　　3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。

　　4.需要客户（如经销商）的确认。

　　步骤四操作样表（见表4）：

　　表4：月度实际销售情况计划预测样表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

　　上月末库存

　　本月计划提货数

　　本月末库存

　　本月计划实销数

　　本月订单安排

　　步骤五：销售计划月度通路分解

　　通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。

　　操作注意事项：

　　1.对于采取经销商（代理商）渠道模式的企业，通路指经销商（代理商）以下的客户类别。

　　2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。

　　3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。

　　4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。

　　步骤五操作样表（见表5）：

　　表5：销售计划月度通路分解计划操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

　　专业形象店

　　专业市场

　　三、四级市场零售网络

　　消费者直销

　　超市（卖场）

　　步骤六：销售计划月度零售网点分解

　　前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

　　操作注意事项：

　　1.对所有零售点进行销售计划分析分解。

　　2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。

　　3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。

　　步骤六操作样表（见表6）：

　　表6：销售计划月度零售网点分解操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

　　零售店A

　　零售店B

　　零售店C

　　零售店D

　　零售店E

　　步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述

　　本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

　　操作注意事项：

　　1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。

　　2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。
　
　　3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。

　　步骤七操作样表（见表7）：

　　表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表

　　销售商/零售商/网点： 计划责任人：

　　销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认（签章）：

　　步骤八：可能存在的差异情况预测分析

　　本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

　　操作注意事项：

　　差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析：

　　* 原有的销售环境是否发生了变化；

　　* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好；

　　* 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销；

　　* 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了；

　　* 网点是否太少；

　　* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间；

　　* 消费者对服务的要求是否更高。

　　步骤八操作样表（见表8）：

　　计划目标 实际完成 差异 造成原因表8：可能存在的差异情况预测分析操作表

　　经销商： 计划责任人：

　　步骤九：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述

　　这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

　　操作注意事项：

　　1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。

　　2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查。

　　步骤九操作样表（见表9）：

　　表9：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述样表

　　经销商： 计划责任人：

　　计划目标造成执行差异原因改进/维护建议

　　在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，年度计划则回到第一步开始循环。

　　销售计划九步法是一套较为庞大的系统。各要素信息的准确性和时间的统一性直接关系到系统的有效性。对于目前销售管理水平尚不高的企业，笔者建议选取其中的若干步骤操作，循序渐进，不可不顾客观条件地全盘挪用。别忘了，九阴真经是好，但也会让功力不深的人走火入魔。

　　经销商管理是市场管理的主要工作内容之一，而在操作中很多营销人员都在和经销商玩老鹰捉小鸡的游戏，尽管煞费苦心但始终找不到让经销商自动自发配合的方法，总是出现拨拨动动、不拨不动的现象。究其原因，是营销人员忽略了经销商对“钱”途的关注。笔者将从财务角度与大家分享撬动经销商的4个管理和服务手段。

　　预算:让经销商联动

　　案例:一家冷饮企业的区域经理刚接手一个较薄弱的市场，经过与经销商的沟通发现，之所以市场薄弱没销量，是因为经销商没有热情而将产品作为补充产品经营。为什么经销商没有热情？因为他没有赚到钱，也不知道怎样能赚到、能赚到多少。后来区域经理给该经销商做了一个市场运作预算方案，主要告诉经销商做什么品种、做多少、投入多少费用、能赚取利润多少、怎么实现等。经过业务员与经销商的共同努力，市场很快有了较大的发展。

　　凡事预则立，不预则废。只有通过预算让经销商知道自己努力之后会有什么样的结果，才能激起经销商的斗志。如果既没有现实的利益驱动也没有目标做指引，经销商做事绝不会有动力。所以，区域经理要通过预算杠杆，预测经销商未来投入和产出的情况，并根据这一目标帮助经销商制订行动计划，让经销商时时处处心中有谱，如此才能促使他们积极配合你。

　　核算:让经销商自动

　　案例:在一家企业的年度营销人员成功经验总结会上，一个年度工作非常优秀的区域经理说出他的成功经验：就是自己做客户的兼职会计，给每个市场的经销商建立一本明细账，并定期给经销商通报分析这一段的产品、费用、利润、资金周转、投入和产出情况，这样经销商就会根据他的核算情况进行产品经营和市场运作，所以经销商的积极性和主动性很高。

　　事实上，很多经销商只知道埋头拉车，不知抬头看路。年头忙到年尾从来不算账，因为他们认为仓库门锁得很牢固，掌管大权的都是自己人，没有二心，只要平时卖出去挣钱，年底算账的时候肯定挣钱。其实不然，经销商只有在经营过程中的每一天都明白自己的利润情况，才能在年底真正挣到应该挣的钱，如果仅凭想当然，结果很可能就是一堆烂账、白条。

　　区域经理通过核算，不仅会增加经销商当期收益，还有助于其搞好长期经营，让经销商始终处于自动经营状态。

　　费用:让经销商感动

　　案例:新业务员小刘因为连续半年业绩好而使用折费用最低，被公司破格提拔为区域经理。在表彰会上，他向同事们介绍的“留一手”方法博得满堂彩。原来，小刘把公司给的费用分为若干部分且都有不同的说辞，每给客户一次费用总会要求客户达成一项指标，当还有一部分费用没用时客户的所有销售指标往往已完成了。这样，在碰上目标实现难度较大的客户时，他就可以从容地从节余的费用中拿出一部分用上，结果客户不仅按要求完成销售指标，还感动得“鼻涕眼泪一大把”。

　　实践中，不乏遇上爱占小便宜、永不满足的经销商，他们或认为厂家的费用就像海绵里的水只要挤还是会有的，或觉得厂家给他的永远都是最少的或不公平的，怎么办？小刘的“留一手”就是对策，因为一次给到位，无论是多少，经销商总感觉“意犹未尽”，他们为了多要费用就会和你讲条件、讲价钱。另外，因为企业的费用往往不会考虑具体市场的实际需要，难免在特定市场上出现划拨费用过多或过少的现象，营销人员必须对费用进行控制和二次分配使用，这样既可以避免浪费又可以自由调节。

　　价格:让经销商主动

　　案例:某方便面企业在推广新品时出现了常见的病症——花斑癣，即同一区域市场出现了产品销售好的很快成为主导产品、差的到处退货直至退出市场的现象。我们在调研过程中通过对比通路价格设定找到了原因：原来同一产品在同一地区出现两种不同的通路价格体系，且成功市场通路每一环节的价格均比失败市场的价格高出1.50元/箱。成败也就因为这个差别，因为高价的市场采取了高促销的策略，通路利润高，产品流通周转的动力大，同时遇到竞品的打压时有还手的力度；相反，低价而失败市场的出现，是价格过早透明且遭遇竞品打压时通路动力不足所致。

　　价格定律是：1.市场上卖得最好的绝不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。怎样才能活跃？肯定要求产品的渠道利润空间大。2.便宜的产品未必好卖，让消费者、销售者觉得占了便宜的产品才好卖。怎么让他们觉得占了便宜？肯定少不了价格设定策略。

　　实际上，很多经销商总是期望厂家的产品价格最低、品质最好，并且缺少二次定价的能力和策略。他们往往把厂家产品的价格加上自己的基本利润就作为出手价，甚至还有经销商直接按“裸价”出售。这种做法只会出现两种让营销人员十分痛心的结果：一是产品铺出去就死，因为通路动力不足且经不起竞争对手折腾；二是产品卖成功之日就是产品走向死亡之时，因为价格空间小，受价格随着产品成长而递减的基本规律的制约，无发展余地。

　　区域经理要帮助经销商在正确的价格策略指导下，制订合适的价格体系，如此才能让经销商操作产品时避开价格陷阱，掌握市场操作的主动权。